CASO SUPERMERCADO HIPOSUPER

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Sumativa Unidad  3

GESTIÓN DE PERSONAS

CASO SUPERMERCADO HIPOSUPER

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• Nombres:
• Carolina Domínguez
• Alejandro González
• Claudia Hormazabal
• Egla Rivera        
• Nicole Valenzuela

• Docente:
• Marcelo Pérez Salas

ANÁLISIS DE CASO

CASO OPORTUNIDAD DE CAMBIOS HIPOSUPER es un supermercado que tiene varios locales ubicados a lo largo de todo el país. Uno de estos se ubica en los dominicos, comuna de Las Condes, en la ciudad de Santiago,  abre sus puertas sorpresivamente al público el día 25 de junio del año 2010.

Para que este local lograra abrir sus puertas al público, los procesos iniciales comenzaron entre dos a tres meses antes. Iniciaron con el  reclutamiento y la selección de personal,  como primera etapa, la cual duro por lo menos una semana  y posteriormente la inducción y capacitación del equipo, la cual fue un poco más larga, ya que duró aproximadamente dos meses.

En todo este proceso nunca se le informó a los trabajadores cuáles serían sus funciones y tareas, tampoco se les aclaró muy bien cuál sería su sueldo y los beneficios que tendrían al permanecer en esta empresa, todo fue especulaciones, y cuando llego el momento de recibir la primera liquidación se encontraron muchas irregularidades.

El gerente de tienda, don José, habla sobre la situación que enfrenta:

“Cuando la compañía decidió cambiar algunos procesos administrativos dentro de toda la cadena, no dudamos en aprovechar la oportunidad de cambiar las cosas, pensando que todo sería un cambio que generaría mejoras para el local.”

Así  es que se aferraron en hacer algo nuevo, basados en lo que ellos creían que era la gran posibilidad de generar oportunidades de beneficios para los mismos trabajadores. La idea al comienzo fue cambiar la antigua forma como se entregaban los bonos de producción, calculando en base al cumplimiento de sus obligaciones y tareas. La gran jugada, no fue bien acogida por los trabajadores, porque se dio en el inicio de la puesta en marcha del local y sin entregar información alguna al equipo. Este malestar lo hizo sentir el presidente del sindicato,  pero el problema es que se acabo el tiempo de marcha blanca.

- ¿Qué problema enfrenta el gerente?

El problema que enfrenta el gerente desde un principio fue una mala planificación y coordinación entre las distintas áreas, en donde no se delegaron correctamente las funciones de cada trabajador y lo más importante es que nunca firmaron un contrato de trabajo en el que estuvieran escritas las obligaciones, ni sus jornadas de trabajo. Bajo este escenario el Gerente se ve enfrentado a una serie de situaciones que podrían provocar duplicidad de funciones y descoordinación de parte de los trabajadores, teniendo como consecuencia que el gerente no cumpla las metas esperadas.

- ¿Qué le propondrías  hacer para administrar mejor el RRHH de su tienda?

Lo primero es que regularice la situación de sus trabajadores haciéndoles un contrato de trabajo para que ellos sepan cuáles son sus condiciones de trabajo, luego de eso hay que hacer una descripción de cargo para que sepan sus labores a realizar. También deben elaborar procedimientos para el cálculo de los bonos de producción y hacerlos públicos para transparentar esta situación para que esté al alcance de todo el personal.

- ¿Qué pasará con los reclamos del personal?

Estos deben ser acogidos y analizados en forma conjunta con la administración y el sindicato a fin de llegar al mejor acuerdo posible y donde deben tratar todos los puntos que quedaron confusos en un principio.

CUESTIONARIO

1. Realiza un listado de los problemas que tiene la tienda.

- Falta de planificación y control.

- Poca claridad de las funciones que desempeñaran los trabajadores.

- No tienen procedimientos establecidos

- Falta de comunicación y coordinación con las áreas relacionadas.

- No realizaron contratos a los trabajadores.

2. Realiza una Jerarquización de los problemas de acuerdo al nivel de importancia.

- Falta de planificación y control.

- Falta de comunicación y coordinación con las áreas relacionadas.

- No tienen procedimientos establecidos

- No realizaron contratos a los trabajadores.

- Poca claridad de las funciones que desempeñaran los trabajadores

3. Elimina los problemas no significativos, redundantes o irrelevantes de la lista anterior, generalmente son los que han quedado al final de la lista.

- Falta de comunicación y coordinación con las áreas relacionadas.

- No realizaron contratos a los trabajadores.

- No tienen procedimientos establecidos

.4. Relaciona  los problemas determinando posibles causalidades. (Causa – Efecto).

- Falta de planificación y control: Al haber falta de planificación los proyectos no se pueden desarrollar en forma exitosa, producto de una serie de inconvenientes que se pueden producir, como malos entendidos al delegar funciones y no tener un control sobre ellos al no tener sus descripciones de cargo vigentes.

 Rapidez en selección del personal: Esto puede tener como consecuencia que los colaboradores no sean los más idóneos para realizar el cargo asignado, lo que conlleva también a utilización de recursos en capacitaciones extensas y recapacitaciones en caso de ser necesario.

Falta de comunicación y coordinación con las áreas Relacionadas.: Al existir falta de comunicación dentro de una empresa se gatillan muchos inconvenientes como por ejemplo la duplicidad de tareas y por consecuencia pérdida de tiempo  y recursos.

Falta de conocimiento de los beneficios al personal: Esto puede provocar una desmotivación por parte del personal al no tener claro sus beneficios y mal clima laboral.

5. Genera un diagnóstico.

La empresa no cuenta con un organigrama establecido, tampoco existen descripción de funciones y jerarquización, por tanto los empleados no tienen claro a quien obedecer, que tareas realizar, cuál es su jornada de trabajo, si bien es cierto  se les capacito pero bajo este escenario tienen un panorama confuso.

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