Caso Datasoft

INTRODUCCIÓN

Se estudia el caso DIFICULTADES DE DATASOFT, C.A., desde el punto de vista del análisis de la negociación y los conflictos. La historia gira en torno a un conflicto entre los socios de la mencionada compañía, ocasionado por la diferencia de enfoques y la no definición de objetivos claros.

El contexto es fundamental para el proceso de negociación. Es el mecanismo por el cual las personas evalúan y comprenden las situaciones, es decir, el modo en que los negociadores conciben eventos, basados en experiencias anteriores e información disponible. Importantísimo para negociar es, por tanto, delimitar y encuadrar las condiciones, para evitar conflictos.

La negociación tiene también una dimensión ética, con tres elementos fundamentales que la llevarán a resultados satisfactorios: la información, el impacto y los interlocutores. Los actores se basan en la informacion para negociar. Por tanto, si la información es deficiente habrá una inadecuada toma de decisiones, lo que generará un impacto en la organización y puede llevar al conflicto.

A manera de aprendizaje práctico, se analiza críticamente este caso desde el punto de vista de la negociación y conflictos y, con base en los conocimientos teóricos aprendidos en clase, se asoman posibilidades para gerenciar el conflicto. Finalmente, se exponen las lecciones aprendidas durante el proceso.

ANÁLISIS

Contexto

Datasoft es una empresa de desarrollo, mercadeo y ventas de software y hardware para microcomputadores, con seis años de fundada. Los dos socios fundadores, y únicos miembros de la Junta Directiva, repartieron el capital de la empresa en 50% para cada uno. El ámbito empresarial en el que surgió Datasoft es de tecnología, entorno que se identifica por ser sumamente cambiante, dinámico e innovador.

Los socios elaboraron un contrato en el cual se especificaban los cargos de cada uno. Así, Pedro González fue nombrado Presidente y Gerente General y Jesús Sánchez quedó como Presidente de la Junta Directiva.

No obstante, las expectativas y visiones del negocio que ambos tenían eran muy diferentes, así como sus experiencias previas. González era un experto programador, creativo, innovador. Sánchez, por su parte, era contador, lógico, metódico.

Al no haber objetivos claramente definidos, no pudo establecerse una eficaz estrategia de negocio. Cada uno veía el negocio a su manera, sin llegar a un punto medio.

A esto se suma que en el contrato no definieron específicamente la visión, misión y valores de la compañía, sobre todo en lo que a desarrollo de nuevos productos y contratación de personal se refería. Tampoco detallaron el tiempo ni la posición que cada uno dedicaría a actividades de la empresa.

Este difuso comienzo llevó a González y Sánchez a trabajar de manera desorganizada, al punto que los libros se llevaban de forma imprecisa y desordenada. También sus maneras de evaluar resultados diferían: González se enfocaba en la participación de mercado y productos entrantes, mientras que Sánchez evaluaba el nivel de las ventas (el cual no llegaba al pronosticado).

        El manejo de la información también era desigual, insuficiente, lo cual facilitó el terreno a acciones faltas de ética y de compromiso con el acuerdo que, aunque no bien definido, fue previamente establecido.

Actores

Jesús Sánchez: Socio fundador de Datasoft y Presidente de la Junta Directiva. Contador de profesión. Es un negociador colaborador/integrativo, porque privilegia las relaciones personales; favorece un ambiente confiable, de honestidad e integridad (y se enoja cuando eso no es recíproco); es sistémico en lo analítico: se preocupa por el todo; busca armonizar necesidades y satisfacer las mutuas. Empleando palabras del economista Michael Porter (1998): es “suma-positivo”.

Por ejemplo, buscaba cuidar la relación con Pedro González, cedía en pro de la armonía en el entorno laboral, aceptaba los lanzamientos de los nuevos programas por parte de Pedro (aunque no estuviera muy de acuerdo), advertía a Pedro sobre su vulnerabilidad si dirimían los conflictos en el entorno legal.

Pedro González: Socio fundador de Datasoft, es su Presidente Ejecutivo y Gerente General. Es un experto programador y desarrollador de programas de aplicación. Su estilo de negociación pareciera antagónico, ya que negocia con base en su posición, más que en alternativas; es dominante y genera un ambiente de desconfianza; pone en riesgo la relación con su socio para maximizar su beneficio individual. De acuerdo a Porter, sería un “suma-cero”.

Desarrolló y lanzó al mercado dos software nuevos cuando él quería, a pesar de la oposición de Jesús, llevando la negociación a su terreno (es dominante y con una posición firme). No cedió cuando Jesús, en repetidas ocasiones, le pidió que contrataran personal que se encargara exclusivamente de mercadeo y ventas. Insistió en realizar él mismo esas actividades (es desconfiado, porque prefiere hacer el trabajo de mercadeo y ventas él mismo). Ante la negativa de Jesús de invertir en un nuevo software, Pedro malversó recursos de Datasoft para desarrollar NetMedia.

José Díaz: Financista de proyectos de una firma de capital de riesgo. Conoció a Pedro González en una exposición de equipos de software y se interesó en NetMedia luego de una demostración del producto. Propuso un esquema en el que Pedro no asumiría ningún riesgo y recibiría unas generosas regalías de las ventas brutas de NetMedia. Cobra importancia debido a la problemática entre Pedro González y Jesús Sánchez. Podría clasificarse como un negociador colaborador/integrativo.

Silvia Pérez: Prestaba la asesoría legal de Datasoft. Su participación en la historia no es relevante. No es muy claro qué tan involucrada estuvo en la elaboración del contrato de trabajo que además era deficiente y ambiguo. No se dispone de información suficiente para catalogar su estilo de negociación.

Análisis crítico

Los actores se ubican dentro de un grupo organizado (la sociedad, DataSoft), con la presencia de un liderazgo difuso. Tanto Pedro como Jesús toman decisiones en la compañía, sin un claro entendimiento sobre quien tiene la última palabra. Según Joseph Redorta (2007), se puede identificar ciertos elementos clave, que permiten tipificar todos los conflictos presentes en este caso.

Los primeros conflictos observados son atribuidos a diferencias de intereses, que “son contrapuestos a los de otros actores”. Hay una baja determinación de logro de objetivos (R. Lewicki, D. Saunders y J. Minton). En tanto, siempre se tuvo claro el hecho de que la empresa debía generar mayores ingresos, el problema está en que las partes involucradas pretendían lograrlo desde vertientes distintas.

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