Caso Famosa

GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE FAMOSA

Análisis del sector juguete

1.- La crisis del sector juguetero en los 90 llevó a la compañía a externalizar a China la producción de los accesorios de sus juguetes con el fin de reducir costes.

2.-Agresiva competencia en precios de los productos importados de Asia, muchos sectores trataron de escapar externalizando su producción a estos países.

Concentración y deslocalización de la industria del juguete

El sector en términos de competencia está sufriendo un fuerte proceso de concentración ya que las economías de escala que se generan son muy importantes. “FAMOSA” ocupa el décimo puesto en el ranking mundial de tamaño de compañías.

Todas las empresas de tamaño relevante, y sobre todo, todas las que tienen una cuenta de resultados saneada, tienen una buena parte de su producción deslocalizada en China. China fabrica el 70% de los juguetes que se venden en el mundo..

* La situación se complicó para los años ochenta por la entrada al mercado de empresas como Mattel y Hasbro, la cual estaban orientadas al marketing mientras que las empresas españolas descuidaban la imagen de la marca, sin estructura de innovación y ofrecían productos básicos; además las empresas americanas al entrar al mercado español, llegaron con precios competitivos y grandes innovaciones en publicidad así desestabilizando así al sector juguetero español.

* A la vez, empezaron a introducir juguetes de importación procedentes de china, con una calidad razonable a un precio muy competitivo.

-Estacionalidad del juguete y su impacto en la Supply Chain

El juguete tiene un impacto estacional clarísimo en la Supply Chain, ya que las ventas se concentran en sólo tres/cuatro meses y es corto ciclo de vida, ya que un producto para campaña de Navidad, que llega al lineal en el mes de octubre, a finales de diciembre ya es obsoleto.

La estacionalidad tan acusada obliga a una fabricación contra almacén, asumiendo riesgos muy altos de mantenimiento de stock. Podemos decir que un mes de stock consume unos recursos financieros enormes: hablamos de fabricaciones de varios millones de dólares a la semana.

-Importación desde Asia

El reto es siempre atrasar la entrega de mercancía al momento que haga falta, pero teniendo en cuenta que la fabricación en Asia no admite picos de producción ya que la capacidad de producción es limitada, Otro de los problemas de la concentración de la venta es que el periodo de venta es muy corto y los lead time son altos en la fabricación en China, lo que obliga a un ejercicios de forecasting muy intensos, ya que no se cuenta con datos del sell-out con los que medir la demanda.

* Para la década de los noventa, la situación se empeoro para las empresas españolas q carecían de orientación de marketing, ya que principalmente para esa época los canales de distribución que utilizaban era de tipo hipermercados y los supermercados, ya que en estos canales implementaron los juguetes ganchos en sus promociones, para así llamar más la atención de los consumidores mediante la publicidad; esta situación repercute de forma negativa a las empresas pequeñas con falta de orientación de marketing.

*Coste de mano de obra más barata en Asia, golpearon con fuerza el sector juguete

Identifique los procesos y eslabones clave la supply chain (cadena de suministros) de Famosa. ¿Qué complejidad tiene la gestión de esta supply chain?

-Responsabilidades de distribución o aprovisionamientos eran descentralizados con un peso administrativo en el seno del departamento comercial.

-Cada gerente de área tenía no sólo responsabilidad sobre las ventas en un mercado o canal determinado, y decidía en materia logística basando sus decisiones en un único punto de vista comercial.

La cadena de suministro era muy sencilla porque era simple en cuanto al número o complejidad de los escalones que la conformaban, era corta pero con muchos desajustes

-Importante nivel de capacidad instalada que obligaba a ser usada constantemente lo que generaba grandes inventarios de productos semielaborados.

-No existía una planificación estructurada de la producción, siendo el área comercial quien dirigía las entradas en líneas

-Los costes eran muy altos y empezaba a peligrar seriamente la competitividad (sólo con la marca no se vende)

-Aunque se trabajaba con China, se utilizaba como una fuente de fabricación de subcomponentes: el producto se seguía terminando en España

-Alto nivel de productos obsoletos

-Financieramente elevadas necesidades de fondos que comprometían el crecimiento orgánico de la compañía.

- No existía control de almacenes

-El envío a granel sin usar pallets

-La planificación de producto terminado no estaba soportada en las previsiones.

-Toda la red de distribución física se limitaba a una sola fábrica con un único puesto de expedición. La fabricación en España generaba flexibilidad pero provocaba grandes ineficiencias es costes.

-Pedidos no entregados porque no se disponía de herramientas de control de almacén, se desconocía de la existencia misma del pedido, había roturas de stock (ausencia o escasez de stock)

-Incapacidad en distribución de la compañía, varios clientes cancelaron, inadecuada gestión de stocks y niveles de servicio.

3. ¿Qué cambios operacionales tiene la Supply Chain por su deslocalización?

-Cotización y asignación de proveedores proceso complicado y lento

-Los proveedores no tenían capacidad suficiente o no eran competitivos para producir algunos productos

-Plan de producción de mayo a Julio, Famosa intentaba retrasar la producción al máximo.

-El desafío de Famosa era doble por un lado tenemos que reservar la capacidad de las fábricas para todo el año, y posteriormente decidir qué y cuánto lanzamos en abril y qué en julio para ocupar esa capacidad reservada. No sólo tenemos que pensar en la globalidad de la capacidad, sino trabajar en el plano de qué lanzar, cuánto y en cuál de los dos períodos.

- Los pedidos que se lanzaron en abril empezaban a llegar a puerto en el mes de junio, lo cual obligaba a almacenar gran parte del stock en el centro logístico de Onil y a gestionar de manera adecuada las necesidades de fondos de la compañía

Reorganización de la red de Distribución Física:

Definir los eslabones en la entrega a cliente desde el origen de fabricación, fuere cual fuere, creando almacenes intermedios, en contra de la lógica logística, desde el inicio en China hasta centros regionales o plataformas

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