Caso Fasa

INTRODUCCIÓN

Fasa es actualmente una gran cadena farmacias con más de 1.200 locales en Chile, México y Perú, presentando ventas anuales en torno a los 1.8 billones de USD para el año 2011. Para el presente análisis se considerará hasta el periodo 2000, año en que la cadena de farmacias se insertó en el mercado de Brasil a través de la compra de la Cadena de Farmacias en el estado de Paraná. La principal estrategia que ha utilizado es reinventarse continuamente y adaptarse en forma anticipada a los cambios y necesidades generacionales de las familias. El presente informe hace un análisis del atractivo del mercado farmacéutico hoy.

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Entrada de nuevos actores

Las barreras de entrada de nuevos actores a la Industria Farmacéutica, en general, son altas:

• En Chile, actualmente existen sólo tres grandes cadenas que se desenvuelven en el mercado, las cuales logran generar economías de escala.

• Tienen una oferta varieda de productos y las cadenas actuales se van diferenciando aun más en la creación de valor.

• La entrega de los laboratorios es directa y expedita a las actuales Farmacias, al ser canales de distribución propios, además de disminuír costos.

• FASA tiene larga trayectoria, por lo que han podido aprender de la experiencia, logrando mantenerse a la vanguardia en innovación.

• La necesidad de una alta inversión para abrir una nueva cadena farmacéutica dificulta también la entrada de nuevos competidores.

Negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es bajo porque:

• Existe un gran número de proveedores.

• Se destacan en primer lugar los laboratorios como los principales proveedores, los que compiten agresivamente por alcanzar una participación en el mercado. Debido a la gran cantidad de empresas químicas existentes, baja su poder de negociación como proveedores de las cadenas farmacéuticas.

• Respecto a los proveedores que ayudan a fortalecer la estrategia como "Drugstore”, debido al carácter “accesorio” y reemplazable de estos, se considera que los proveedores de tales bienes y servicios presentan un bajo poder de negociación.

• Otros proveedores son los abastecedores de productos naturales y suplementos naturales (EJ. GNC), artículos de belleza para la higiene y cuidado personal, abarrotes y bebidas. El poder de negociación de los proveedores de tales productos es variable, de acuerdo a los atributos de los productos, su nivel de diferenciación, fuerza de marca, grado de relación con la propuesta de valor de FASA, etc.

• Existe un bajo costo de cambio de los productos de los proveedores.

• Se reconoce una alta disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores.

• Existe una baja amenaza de los proveedores de integración hacia adelante

Productos sustitutos

La disponibilidad de sustitutos es baja, porque

• La propuesta de valor de las actuales cadenas se ha tornado altamente diferenciada y compleja, integrando una gran variedad de productos y servicios, por lo tanto, el nivel y disponibilidad de sustitutos cercanos es bajo.

• Algunos sustitutos podrían ser: Tratamientos con Plantas medicinales y algunos tipos de medicinas alternativas, como Medicina de herbolario, Aromaterapia, Técnicas de relajación, Meditación, Reflexología, Masaje y somatoterapia, Medicina quiropráctica, Homeopatía, Acupuntura, Medicina oriental, Medicina holística.

• No hay una agresividad y rentabilidad de los productos sustitutos.

Negociación de los clientes

El poder de los compradores es bajo porque:

• Existe una cartera de cliente extensa y en aumento debido al crecimiento de la edad promedio de la población.

• Existe una baja disponibilidad de sustitutos para una gran cantidad de los productos (baja elasticidad).

• No hay un costo de cambio del comprador.

• No hay amenaza de los compradores de integración hacia atrás.

• La contribución a la calidad o al servicio (bienestar) de los compradores es alta.

• La contribución al proceso de los compradores varía de acuerdo a los productos y servicios que utilizan y consumen. Se considera media-alta.

• La contribución de la industria al costo total de los compradores se considera igualmente variable, en función de las necesidades de los compradores y a su nivel efectivo de consumo.

• La rentabilidad de los compradores se considera baja (a nivel individual).

Rivalidad del Sector

Rivalidad entre competidores

La rivalidad entre competidores del sector es alta:

• Existe un reducido número de competidores (3), que se esfuerzan activa y agresivamente por aumentar su nivel de participación, lo que estimula la competencia.

• El sector farmacéutico esta concentrado en tres cadenas las cuales dominan el 90% del sector. La industria se encuentra en crecimiento (tasas del 9% aprox.), por lo que en caso de mantenerse el número de rivales sería posible preveer que la rivalidad disminuiría.

• El costo fijo de almacenaje presenta diferencias entre los competidores, y se

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