Caso Hovey

CASO: HOVEY AND BEARD COMPANY

La Hovey and Beard Company es una fábrica de juguetes de madera, de diversas clases: animales de madera, juguetes de tracción y otros parecidos. Una parte del proceso de manufactura implica el rociado de la pintura en juguetes parcialmente ensamblados y la colocación de éstos en ganchos móviles que los acarrean hasta el horno de secado. Esta operación estaba plagada de ausentismo, rotación y baja moral. Veamos brevemente la operación de pintura donde ocurría el problema: Se cortaban, fijaban y ensamblaban parcialmente los juguetes en el cuarto de maderas. Posteriormente se sumergían en sellac, después de lo cual se pintaban. Los juguetes eran predominantemente de dos colores y solo uno cuantos se fabricaban en más de dos colores. Cada color requería un viaje adicional por el cuarto de pintura. Poco tiempo antes de que comenzaran los problemas se había reestructurado la operación de pintura, de manera que ocho empleados que efectuaban la tarea se sentaban en línea al lado de una cadena continua de ganchos. Esta cadena estaba en movimiento continuo, pasaba la línea de pintores y llegaba al horno horizontal de gran tamaño. Cada empleado se sentaba en una caseta diseñada de manera tal que pudieran extraerse los vapores y eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba un juguete de

una bandeja contigua, la colocaba en una criba en el interior de un cubículo de pintura, rociaba la pintura de un color de acuerdo con un patrón, sacaba el juguete y lo colocaba en el gancho que iba pasando. Los ingenieros habían calculado la velocidad a la que se movían los ganchos, de manera que cada empleado, una vez capacitado, fuera capaz de colocar el juguete en el gancho antes de que este quedara fuera de su alcance. Los empleados que trabajaban en el cuarto de pinturas estaban bajo un plan de bonos por grupos. Dado que la operación era nueva para ellos, estaban recibiendo un bono por aprendizaje, el cuál se reducía en cantidades iguales cada mes. Se había programado que el bono desaparecería en unos meses, momento en el cual pudieran trabajar por sí mismos, es decir, que pudieran satisfacer el estándar y ganar un bono para el grupo cuando lo superaran. Habían surgido varios problemas hacia el segundo mes de capacitación. Los pintores aprendieron con mayor lentitud que la prevista, y comenzó a verse que la producción se estacionaría en un nivel más bajo que el planeado, muchos de los ganchos estaban pasando vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos pasaban demasiado a prisa y que los ingenieros habían calculado mal los tiempos, determinando erróneamente la velocidad. Unos cuantos empleados renunciaron y hubo que reemplazarlos, lo cual agravó más el problema del aprendizaje. No se había logrado el espíritu de equipo que la administración esperaba se desarrollara en forma automática, a través del bono de grupo, excepto lo que los ingenieros denominaron “resistencia”. Un pintor que era considerado por su grupo como líder (y por la administración como cabecilla) fue claro al planearle al supervisor las diversas quejas del grupo. Estas quejas tenían la variedad habitual en todos los casos de frustración generalizada: el trabajo era confuso, los ganchos se movían con demasiada rapidez, el pago de incentivos no estaba siendo calculado en forma correcta, y de cualquier manera había que soportar un calor excesivo en el horno de secado. Un consultor fue contratado en ese momento, el cual trabajo enteramente de acuerdo con el supervisor. Después de muchas conversaciones decidieron que el primer paso a hacer era una reunión para una discusión general sobre las condiciones de trabajo. La primera reunión organizada inmediatamente después, contó con la asistencia de ocho pintores. Adujeron de nueva cuenta las mismas quejas: que los ganchos iban rápido, el cuarto era caliente y no tenía buena ventilación. Por alguna razón, de esto último es de lo que más se quejaron. El supervisor prometió reunirse y plantear el problema de la ventilación con los ingenieros y programó una segunda reunión para informar de los resultados de su gestión. Los ingenieros y superintendentes consideraron que el gasto sería prohibitivamente alto. Estaban pensando en alguna forma de aire acondicionado. El supervisor, llegó a la segunda reunión con cierta preocupación. Sin embargo, los pintores no parecían muy decepcionados, quizás porque tenían una gran proposición que hacerles. Consideraban que si se colocaban varios ventiladores grandes, de manera que circulara aire alrededor de sus pies, estarían mucho más cómodos. Después de muchas discusiones el supervisor estuvo de acuerdo en que

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