Caso Sturbucks Introducción

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Introducción

Starbucks fue fundada en 1971 por tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl en el Pike Place Market de Seattle. Se especializaba en ventas de granos enteros de café arábico. En 1982, Howard Schultz se unió al equipo de marketing de la empresa y posterior a un viaje a Italia convenció a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de su única tienda del centro de la ciudad de Seattle. Ese bar se convirtió en el prototipo de su visión a largo plazo. Años más tarde Schultz tuvo la oportunidad de comprar la compañía a los fundadores y comenzó la expansión de Starbucks. Tras cotizar en bolsa y conseguir 25 millones de dólares en el proceso, logró posicionarse en el mercado como marca dominante.

¿Qué factores permitieron el éxito de Starbucks en los 90´s?

Los factores clave que permitieron  el éxito de la compañía en la década de los noventa fueron dos:

1. El desarrollo de un producto “premium”  fuertemente enfocado hacia un segmento específico del mercado (el de los clientes bien educados, “de cuello blanco”, con edades entre los 25 y 44 años, y sesgo femenino).
2. La expansión nacional de la marca a partir de la oferta pública y la consecución de 25 millones de dólares.

Sin embargo, podemos mencionar también otros factores importantes:

1. Propuesta de Valor: la estrategia bajo la frase “café vivo” que comprendía crear una experiencia en torno al consumo de café para los clientes. Tres componentes fundamentales que lo permitían:

1. El propio café, que era de alta calidad procedentes de África, América Central y del Sur.
2. El servicio que apuntaba a crear una buena experiencia en los clientes.
3. La atmósfera, que apuntaba a ser el tercer lugar para los clientes (tras trabajo y casa) en donde pudieran distenderse solos o acompañados.

1. Política de expansión: Starbucks poseía cerca de una tercera parte de las cafeterías de EE. UU. y apuntaba a abrir 525 locales propios y 225 franquicias en 2003. Consideraciones para la expansión:

1. El consumo del café estaba en ascenso en EE. UU. Más de 109 millones de personas bebían café todos los días y unos 52 millones adicionales lo bebían en ocasiones.
2. Todavía había ocho estados en EE. UU. sin Starbucks
3. La empresa creía que estaba muy distante de los niveles de saturación en muchos mercados existentes.

1. Estructura interna: Todos los empleados de Starbucks eran denominados “socios”. La compañía empleaba 60.000 socios en todo el mundo y cerca de 50.000 en EE. UU. La mayoría eran empleados asalariados por hora que trabajaban en locales minoristas (baristas). La empresa poseía una política generosa en cuanto a ofrecer seguro médico y opciones sobre acciones inclusive a los socios más nuevos que poseían entre 17 y 23 años de edad. Las condiciones internas hacían que Starbucks posea una de las menores tasas de rotación de empleados del sector (apenas el 70% sobre el 300% del sector) y la tasa era aún menor para gerentes. La estabilidad gerencial era clave y se debía también a que el 70% de los gerentes de los locales habían sido baristas, y aproximadamente el 60% de sus gerentes de distrito habían sido antes gerentes de locales.
2. Innovación del producto: Es la segunda vía de crecimiento de la empresa. Lanzaban productos de forma regular con precios relativamente estables, realizando constantemente análisis de las necesidades. La innovación más exitosa fue en 1995 con la introducción de las bebidas “frappucino” con y sin café.
3. Innovación en el servicio: La política de “simplemente diga sí” permitió que los socios brindasen el mejor servicio posible. El socio al ser contratado se sometía a dos tipos de entrenamientos: el primer entrenamiento se centraba en las “habilidades duras” como, por ejemplo, cómo usar la caja registradora; y el segundo entrenamiento se enfoca en las “habilidades suaves”, en las cuales aprenden a relacionarse con los socios siguiendo una serie de estándares (bienvenida, contacto visual, sonreír, recordar preferencias y pedidos de clientes frecuentes).
4. Mediciones de desempeño: Starbucks monitoreaba constantemente el desempeño de sus socios a través de la herramienta “foto instantánea del consumidor”, que comprendía la visita a locales por parte de un comprador misterioso anónimo, tres veces al trimestre. Se evaluaba:

1. El servicio
2. La limpieza
3. La calidad del producto
4. La velocidad del servicio

¿Porque la satisfacción de los clientes declinó?

La propuesta de valor de la marca se sustentaba sobre tres pilares: el café, el servicio y la atmósfera. Starbucks se había convertido en el “tercer lugar” para los americanos luego de su trabajo y su hogar.

Con el paso del tiempo (y debido a la expansión de la marca) el cliente cambió y con ello sus necesidades. Los clientes más nuevos de Starbucks tendían a ser más jóvenes, menos educados y de un nivel de ingresos inferior a los clientes anteriores. Además visitaban los locales con menos frecuencia y tenía una percepción de la marca diferente, aunque un comportamiento similar al de sus predecesores.

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