Caso XEROX

RESUMEN DE LA EMPRESA

En 1938 Chester Carlson, produjo la primera imagen xerográfico en Estados Unidos,. The Haloid Company, un fabricante de papel fotográfico, adquirió la licencia para desarrollar y comercializar una fotocopiadora inspirada en le tecnología de Carlson. En 1961 esta compañía pasó a llamarse Xerox Corporation.

A medida que el mercado ha ido evolucionando Xerox ha redefinido su modelo de negocios desterrando la imagen de ser una compañía de copiadoras para ir más allá de sus sistemas de impresión y copiado. Comercializa impresoras, productos de ingeniería y a fines de los 80 incursionó con fuerza en el ámbito de servicio, pues cada vez mas las empresas necesitan focalizar sus esfuerzos al core business, delegando las actividades secundarias a otros socios estratégicos. En los últimos meses del año pasado, los acuerdos de servicio generaron alrededor de $2.5 billones en ganancias anuales, que equivale a un incremento de 8% en relación al mismo periodo del 2006.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Acaba de renovar su nueva imagen corporativa, cuyo icono principal (una esfera) la

define como una organización global y dinámica que se conecta con el mercado y con sus

clientes.

El cambio de la identidad corporativa de Xerox , que tomara un tiempo aproximado de

18 meses, para aplicarla en los productos, facilidades, vehículos y materiales de marketing, no

solo es una forma de reforzar su liderazgo en el mercado de servicios para el manejo de

documentos y la confianza de los clientes como un socio estratégico; sino también una manera

de incorporar en el desarrollo e implementación de sus soluciones una revolucionaria

metodología denominada Lean Six Sigma, que Xerox Corporation ha adoptado a nivel mundial.

Esto ha contribuido a que los procesos internos de la compañía sean más eficientes y

efectivos al mismo tiempo que ha incrementado los niveles de productividad de los empleados.

En el año 2005, Xerox, para hacer énfasis en su fuerza y liderazgo en servicios de

documentos, la compañía abandonó la "X digital" y cambió la signatura corporativa para incluir

servicios de tecnología y consultoría. También, para mejorar su alicaída posición en el mercado

de impresión en oficinas, compró en el año 2000 Tektronix, la cual es una división de

impresoras.

Hoy en día, los mercados principales de la compañía Xerox incluyen casi todos los

entornos de oficinas desde grandes hasta pequeñas, con clientes de impresión comercial y

también de producción, compañías de artes gráficas y servicios creativos, operaciones en

sectores públicos, e industrias como salud, educación y servicios financieros. Xerox vende un

amplio rango de tecnología de documentos, incluyendo imprentas digitales en color de gama

alta como Xerox iGen3 Digital Production Press y sistemas DocuColor; tecnología de impresión en blanco y negro de gama alta como Xerox Nuvera y DocuTech; impresoras multifunción para oficina como las de la familia WorkCentre Pro; e impresoras en red Phaser en color y blanco y negro. Los servicios de consultoría de Xerox ayudan a empresas a rediseñar procesos

documentales intensivos, y sus servicios de subcontratación les ayudan a producir y manejar documentos, liberándoles para concentrarse en sus negocios principales. Xerox también

comercializa software como DocuShare y FlowPort. El negocio de producción de impresión de gama alta es de aproximadamente cinco mil millones de dólares para Xerox, dado que sus

sistemas son usados por empresas e imprentas comerciales para crear cartas personalizadas, libros a todo color, pólizas de seguros, facturas, posters, etc.

Xerox, al día 7 de enero del 2008, presenta al público su nuevo logo, el cual se puede apreciar

abajo.

FODA DE LA EMPRESA - ANALISIS

Debilidades

• La organización CIM no tenías las competencias para realizar muchas de las funciones

CIO.

• No existía coordinación de gastos anuales

• No existía gerencia que priorizara las inversiones en IM

• El equipo de TI reportaba a gerentes senior que veían la inversión en infraestructura de

TI como un gasto a evitar.

• Los sistemas de información eran incapaces de proporcionar los datos necesarios de

apoyo para las nuevas divisiones de la empresa.

• Duplicación de esfuerzos en IM en todas las áreas funcionales.

Amenazas

• Mercado competitivo.

DECISIÓN DE OUTSOURCING

La disminución del desempeño corporativo global a comienzos de los años 90´s

provocó que Seros hiciera una reestructuración corporativa, creando 9 divisiones a los largo de las líneas de segmentos de mercado y 3 operaciones de clientes a lo largo de las línea

regionales. Para lo cual se redefinieron los procesos operacionales y gerenciales.

La unidad de Gerencia de Información Corporativa (CIM) era la responsable de la

administración de los centros de datos y redes, en 1987 se independizaron como una División de Servicios Generales y Patricia Barron fue nombrada director de CIM, su función sería

proporcionar el liderazgo integral en TI para la empresa. Ella encontró que no podría cumplir con esta misión sin cambios organizacionales sustanciales.

Barron contrató una consultora en estrategia de TI, los cuales llegaron a las siguientes conclusiones:

• No existía una coordinación sobre gastos anuales y no existía una gerencia que

priorizara las inversiones en IM.

• El equipo de TI reportaba a gerentes senior que veían la inversión en infraestructura de

TI como

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