Cómo influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una estrategia

CAPÍTULO 1:

CÓMO INFLUYEN LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA EN LA FORMACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

INTRODUCCIÓN: FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA DE UN SECTOR Y LA ESTRATEGIA

• La esencia de la formulación de una estrategia radica en la forma de afrontar la competencia.
• En la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta únicamente en los otros jugadores.
• Las raíces de la competencia dentro de un sector hay que encontrarlas en el sistema económico subyacente. Hay fuerzas competitivas que se salen del ámbito de influencia de los competidores existentes de un determinado sector.
• La situación de la competencia de un sector depende de 5 fuerzas:

[pic 1]

• El poder colectivo de estas fuerzas determina en última instancia la capacidad de beneficio de un sector. Dicho poder puede oscilar, siento intenso en algunos sectores y suave en otros.
• En el modelo de “competencia perfecta”, analizado por economistas, la pugna por obtener una posición en el mercado es continua y la entrada en el sector es muy fácil.

• Este modelo presenta perspectivas muy malas de rentabilidad a largo plazo.
• Cuanto más débiles las fuerzas en su conjunto, mayor es la oportunidad de obtener resultados elevados.

• Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en su favor.
• El estudio de dichas fuerzas constituyo el marco de referencia en el que debe insertarse la elaboración de una agente de medidas estratégicas.

LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA COMPETENCIA

• Estas son las fuerzas que determinan la rentabilidad de un sector; de ahí su importancia a efectos de formular la estrategia de una empresa.
• En cada sector varía la fuerza o fuerzas predominantes.
• Cada sector tiene un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales que permiten la aparición de estas fuerzas competitivas.

• El estratega debe conocer las características del entorno de la empresa para lograr posicionarla de la mejor manera posible dentro de dicho entorno o influir en él a su favor.

• Esta visión de la competencia es igualmente aplicable a los sectores industriales y a los de servicios.
• Cada una de las fuerzas competitivas presenta algunas características que son básicas para determinar su importancia como tales fuerzas. Estas características se mencionan a continuación:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

• La gravedad de esta amenaza de que se produzca una nueva entrada en el sector depende de los obstáculos existentes y de la reacción que puedan esperar de parte de los actuales competidores los que estudian la posibilidad de entrar en el sector.
• Si los obstáculos son grandes y la reacción esperada muy activa, se prevé que dicha amenaza sea pequeña.
• Seis clases de obstáculos que pueden dificultar la entrada:

1. Las economías de escala 🡪 constituyen un factor de disuasión para el aspirante a entrar en el sector, pues le obligan o bien a efectuar la entrada con unas instalaciones en gran escala, o bien a aceptar un coste muy desventajoso.
2. La diferenciación del producto 🡪 la creación de una marca obliga a quien pretende entrar en un sector a gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente.
3. Las necesidades de capital 🡪 la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder competir supone también un obstáculo de entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo
4. Las desventajas de coste independientes del tamaño 🡪 las empresas que pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas ventajas respecto a costes, de las que no pueden beneficiarse sus competidores potenciales, independientemente de la dimensión y de las economías de escala alcanzadas por las empresas. Estas ventajas pueden tener su causa en la curva de aprendizaje (y en su prima hermana, la curva de experiencia.

La curva de experiencia

• Según este concepto, los costes unitarios de muchos sectores productivos y de algunos de servicios disminuyen a medida que aumenta la experiencia, esto es, el volumen acumulado de producción de una empresa determinada.
• Es un concepto más amplio que la ya conocida curva de aprendizaje, que se refiere a la eficiencia conseguida a través del tiempo por los trabajadores, después de muchas repeticiones.
• No en todos los sectores es un obstáculo de entrada de nuevos competidores, sobre la que deben basar las estrategias de la empresa.
• Su significado desde el punto de vista de la estrategia depende de los factores que estén provocando la disminución de costes.
• Es posible que una empresa recién llegada al sector pueda ser más eficiente que otra con más experiencia.
• Si se puede conservar la experiencia sin posibilidad de que la adquieran otros, entonces los líderes del sector podrán mantener la ventaja respecto al coste, aunque es posible que los nuevos competidores necesiten menos experiencia para reducirlo.
• Elementos de interés por tener en cuenta para validar una estrategia basada en el obstáculo que supone la curva de experiencia para la entrada en el sector:

• El grado de dificultad del obstáculo depende de la importancia que tengan estos costes para la competencia, en comparación con otras áreas como marketing, ventas e innovación.
• Las innovaciones de productos o de procesos que den lugar a una tecnología básicamente nueva y que, por tanto, creen una nueva curva de experiencia totalmente nueva, pueden aumentar el valor de dicho obstáculo. Los nuevos competidores pueden sobrepasar a los líderes del sector y situarse en la nueva curva de experiencia mejor que estos.
• Si son varias las empresas fuertes que están basando su estrategia en la curva de experiencia, el resultado puede ser fatal. Con el tiempo, solo uno de los rivales tendrá la posibilidad de seguir esta estrategia; es posible que durante este tiempo el crecimiento del sector se haya detenido y se hayan evaporado las perspectivas de obtener una victoria.

1. El acceso a los canales de distribución 🡪 los recién llegados al sector deben asegurarse de la distribución de sus productos o servicios. A veces puede ser tan difícil este obstáculo que es preciso que el aspirante a entrar cree sus propios canales de distribución.
2. La política del gobierno 🡪 el gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, valiéndose para ello de diversos controles, como permisos, acceso limitado a las materias primas, etc.

• Las expectativas del candidato sobre la reacción de los competidores ya existentes influyen también en su decisión de entrar o no entrar al sector deseado. Es probable que dude al momento de tomar dicha decisión si:

• Quienes están dentro del sector se han dedicado a hostigar en ocasiones anteriores a los que trataron entrar.
• Las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos cuantiosos para entablar la lucha.
• Están dispuestas a reducir precios para conservar sus cuotas de mercado o para utilizar su exceso de capacidad productiva.
• El crecimiento del sector es lento, lo cual influye en las posibilidades de absorber a nuevos competidores y quizás en los resultados financieros de todas las empresas afectadas por este estancamiento.

1. Cambio de condiciones

• La amenaza de entrada de nuevos competidores cambia si las condiciones cambian también.
• Las decisiones estratégicas que se refieren a un segmento importante de un sector pueden producir un gran impacto sobre las condiciones que determinan la amenaza de entrada.

1. El poder de proveedores y compradores

1. El poder de los proveedores

• Los proveedores pueden hacer efectivo su poder de negociación sobre los miembros de un sector mediante un aumento de los precios o mediante una reducción de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos, por tanto, su poder puede exprimir la rentabilidad de un sector que sea incapaz de repercutir los aumentos de coste en sus propios precios.
• Un grupo de proveedores es poderoso si:

• Está dominado por unas pocas empresas y está más concentrado que el sector al que vende.
• Su producto es único o al menos está diferenciado; o también si los costes fijos que debe soportar el comprador para cambiar de proveedor son elevados.
• No está obligado a competir con otros productos que podrían ser vendidos al sector.
• Existe el riesgo presumible de una integración hacia adelante; es decir, de que los proveedores entren en el sector.
• El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores. En caso contrario, la suerte de los proveedores irá estrechamente ligada al sector y estos tratarán de protegerlo a través de unos precios razonables y de asistencia en actividades como investigación y desarrollo, etc.

1. El poder de los compradores

• Los clientes pueden forzar los precios a la baja, exigir mayor calidad en los productos o pedir mejor servicio, con la consiguiente pugna entre todos los competidores en detrimento de los beneficios del sector a nivel global.
• Un grupo de compradores es poderoso si:

• Es un grupo concentrado o hace compras en grandes volúmenes.
• Los productos que adquiere al sector son productos normalizados o no diferenciados. En este caso, es seguro que los compradores podrán encontrar siempre proveedores alternativos.
• Los materiales comprados al sector forman un componente de su propio producto y representan una parte significativa de su coste.
• Sus beneficios son bajos, lo cual supone un gran estímulo para reducir los costes de compra.
• El producto del sector carece de importancia para la calidad de los productos o servicios de los compradores.
• El producto del sector no supone un ahorro de dinero para los compradores.
• Los compradores plantean una amenaza seria de integración hacia atrás; es decir, de entrar en el sector en cuestión. Pero a veces ocurre también que el sector amenaza a los compradores con la posibilidad de integración hacia adelante.

1. Acción estratégica

• Una empresa puede mejorar su posición estratégica si encuentra proveedores o clientes que tengan muy poca capacidad de influir adversamente en ella.
• La situación más corriente es aquella en que la empresa puede escoger a quién va a vender, es decir, puede seleccionar a los compradores.
• Por regla general, una empresa puede vender a unos compradores poderosos y, a pesar de todo, seguir registrando unos beneficios elevados, siempre que fabrique a costes bajos o los productos gocen de algunas características insólitas o tal vez únicas.
• Si la empresa no goza de esta situación de costes o su producto no es único, venderle a todo el mundo supondrá su propia destrucción, pues cuantas más ventas consiga, más vulnerable se hará. La empresa debe tener el coraje suficiente para modificar su estrategia y vender únicamente a los clientes menos poderosos.
• Si los factores que determinan el poder de proveedores y clientes cambian con el transcurso del tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de la empresa, lógicamente el poder de estos grupos aumentará o disminuirá.

1. Los productos sustitutivos

• Los productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector, ya que establecen un techo a los precios de venta que este puede fijar. Como no sea que se mejore la calidad del producto o que se cree en él algún tipo de diferencia, el sector verá reducidos sus beneficios y posiblemente su crecimiento.
• Cuanto más interesante es la combinación calidad-precio que ofrecen los productos sustitutivos, más firme es el límite impuesto a la capacidad de beneficios del sector.
• Los productos sustitutivos no solo limitan los beneficios en épocas normales, sino que también reducen los beneficios extraordinarios que un sector puede cosechar en épocas de boom.
• Los efectos de los productos sustitutivos que requieren una atención mayor desde el punto de vista estratégico son aquellos que:

1. Manifiestan una tendencia favorable en su relación calidad-precio, en comparación con el producto del sector, o
2. Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios.

• Muchas veces, cuando suceden determinados hechos que aumentan la competencia dentro de los respectivos sectores y provocan una reducción del precio o una mejora de la calidad, aparecen en escena inmediatamente los productos sustitutivos.

1. La lucha por una posición en el mercado

• La rivalidad entre competidores actuales de un sector se manifiesta ordinariamente en una pugna por conseguir una posición en el sector, utilizando diversas tácticas.
• La intensidad de la rivalidad depende de la presencia de los siguientes factores:

• Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en tamaño y poder.
• El crecimiento del sector es lento, lo cual precipita la pugna por obtener una cuota de mercado, con la consiguiente repercusión en las empresas que tienen proyectos de expansión.
• El producto o el servicio adolecen de falta de diferenciación, lo que impide a cada competidor proteger adecuadamente su clientela de la agresión comercial de los demás.
• Los costes fijos son elevados o el producto es perecedero, lo que crea cierta inclinación a reducir los pecios.
• Los incrementos de capacidad, cuando se producen, son de gran envergadura.
• Los impedimentos para abandonar el sector son numerosos, lo que obliga a las empresas a que continúen compitiendo.

• El exceso de capacidad se sigue manteniendo y la rentabilidad de los competidores más sólidos comienza a decaer cuando los menos sólidos se tambalean y sufren los vaivenes de la situación.
• Cuando el exceso de capacidad afecta ya a todo un sector, es posible que se solicite la ayuda del gobierno, especialmente cuando están presentes los competidores extranjeros.

• Los rivales son distintos en estrategia, origen y personalidad. Tienen ideas distintas cobre cómo competir y continuamente tratan de llevarlas a la práctica.

• Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento se modifica, dando lugar a una disminución de los beneficios y, muchas veces, a la expulsión de algunos de sus miembros.
• Una absorción de empresas suele darle al sector una personalidad completamente distinta.

LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Una vez que el especialista en estrategia de una empresa ha valorado las fuerzas que afectan a la competencia de su sector y las causas que las determinan, puede detectar ya cuáles son los puntos fuertes y débiles de aquella.
• Desde un punto de vista estratégico, dichos puntos más importantes de una empresa constituyen la situación en que está la empresa frente a las causas determinantes de cada una de las fuerzas competitivas.
• A continuación, el estratega de la empresa podrá establecer un plan de acción que incluya alguna o varias de las siguientes medidas:

• El posicionamiento de la empresa para hacer posible que sus capacidades constituyan una defensa óptima contra las fuerzas competitivas.
• La actuación sobre el equilibrio de fuerzas por medio de movimientos estratégicos, mejorando con ello la posición de la empresa.
• La previsión de los cambios que van a sufrir los factores determinantes de las fuerzas competitivas y la correspondiente respuesta a dichos cambios con la intención de aprovecharse de ellos escogiendo la estrategia adecuada ante el nuevo equilibrio competitivo, antes de que los competidores tomen consciencia de él.

• A continuación, las tres posibilidades estratégicas mencionadas:

1. El posicionamiento de la empresa

• Se acepta la estructura del sector como un dato y se intenta adaptar a ella los puntos fuertes y débiles de la empresa.
• Desde esta perspectiva, la estrategia se puede considerar como la construcción de defensas contra las fuerzas competitivas o como la búsqueda de posiciones en aquellos sectores en que dichas fuerzas son más débiles.
• El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas que originan esas fuerzas competitivas indica aquellas áreas en que la empresa debe afrontar la competencia y aquellas otras en que debe evitarla.

1. La actuación sobre el equilibrio de fuerzas

• Una vez conocidas las fuerzas que configuran la competencia del sector, una empresa puede elaborar una estrategia que pase a la ofensiva.
• La finalidad de la estrategia ofensiva va más allá del simple hecho de dar una respuesta a las fuerzas existentes; lo que pretende es alterar sus causas determinantes.
• El equilibrio de fuerzas es, en parte, resultado de los factores externos y, en parte, resultado de la acción de la empresa.

1. El aprovechamiento de los cambios producidos en el sector

• Toda evolución comporta una serie de cambio en las fuentes de competencia.
• Estas tendencias son importantes, no precisamente en sí mismas, sino en la medida en que influyen en las fuentes de competencia.
• Las tendencias que tienen prioridad desde el punto de vista estratégico son las que influyen en las fuentes de competencia más importantes del sector y las que resaltan nuevas causas y las llevan a un primer plano de interés.
• La tarea de la planificación a largo plazo consiste en examinar cada una de las fuerzas competitivas, prever la magnitud de cada una de las causas determinantes de dichas fuerzas y a continuación formarse una idea completa de la capacidad de beneficio potencial del sector.

EL CARÁCTER POLIFACÉTICO DE LA COMPETENCIA

• Como paso vital dentro de la formulación estratégica, los directores de empresa han prestado una gran atención a la tarea de definir sus respectivos negocios:

• Theodore Levitt, 1960, Harvard Business Review 🡪 Argumentó sólidamente la necesidad de evitar la miopía de una definición de sector estrecha y orientada hacia el producto.
• Otros muchos autores 🡪 al definir un sector, se debe mirar no solo al producto sino también a la función, no solo a los competidores nacionales sino también a los internacionales, no sólo a los competidores de hoy sino también a los que mañana puedan serlo.

• Como consecuencia de los diversos puntos de vista, la definición correcta del sector o de los sectores en que está ubicada una empresa se ha convertido en uno de los temas más debatidos.
• En el fondo de este debate se encuentra el deseo de explotar nuevos mercados.
• Lo fundamental para el crecimiento de una empresa (e incluso para su supervivencia) es instalarse en una posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques de sus oponentes directos (antiguos o nuevos) y a la erosión que pueden ocasionarle los clientes, los proveedores y los productos sustitutivos.
• La consecución de esta posición puede hacerse a través de medidas muy variadas.

...