Desafíos De Profesionalizar Una Empresa Familiar

El Desafío de profesionalizar una empresa familiar

Juan Alberto Bassi Noziglia

Cada año el mercado experimenta el nacimiento de muchas empresas familiares, sin embargo muy pocas son las que sobreviven a la primera generación. Existen varios factores que deben tomarse en cuenta en la administración de estas empresas tan particulares. Asimismo, uno de los factores críticos para la supervivencia de estas empresas es la unión familiar y el manejo adecuado de los conflictos internos. Ante este contexto surge la pregunta ¿Qué tan importante es profesionalizar una empresa familiar? Este ensayo abordará el desafío de profesionalización de las empresas familiares y propone que la profesionalización es de vital importancia para la continuidad y supervivencia de este tipo de empresas y para una relación en armonía de los miembros de la familia. Para ello, después de definir lo que son las empresas familiares, se explicarán algunas de sus características más relevantes. Luego, se detallarán los principales desafíos y problemas que enfrentan. Por otro lado, se revisará la importancia y participación que tienen en el mercado versus el alto índice de mortandad y quiebra que presentan. Finalmente, se profundizará sobre el gobierno corporativo, el protocolo familiar, el consejo de familia y la importancia de la profesionalización como catalizador de conflictos en las empresas familiares.

En la actualidad existen muchas definiciones sobre ¿Qué es una empresa familiar?, las diferentes características de estas empresas hacen que su definición sea un tema complejo. Chrisman, Chua & Sharma (1996), investigaron más de 250 artículos sobre empresas familiares y encontraron más de 21 definiciones diferentes del significado de una empresa familiar. Por ejemplo, la vinculación de la familia con el negocio (Leach, 1996). La participación de la familia en la gestión estratégica (Gallo 2003). Se trata de una empresa en la cual los miembros de la familia tienen un control legal Lansberg, Perrow y Rogolsky (1988). En síntesis, una empresa familiar puede definirse por la autoridad e impacto que tiene la familia en el dominio, gobierno y gestión de una empresa. Es decir, la influencia que tiene en la dirección estratégica, en la gestión operativa y en el control del directorio.

Una de las principales características de las empresas familiares es la falta de profesionalización de los procesos estratégicos y de los miembros familiares que participan en el gobierno. Asimismo, las empresas familiares tienen ciertas características que las hacen diferentes de las empresas que no son familiares. El IEMM (Agosto, 2012) publicó que en las empresas familiares coexisten tres sistemas que se encuentran en continua relación. Estos sistemas son: propiedad, familia y empresa. La labor de profesionalizar la empresa familiar según (Rueda, 2001), no es un proceso sencillo ya que sus cimientos están basados en los elementos básicos de propiedad, familia y empresa. Leach (2009), la característica que diferencia a una empresa familiar de una no familiar es el hecho de compartir valores, creencias y reglas de conducta a través de un vínculo familiar. Según Gallo & Cappuyns (2004), la unidad de la familia es uno de los factores críticos para la continuidad del negocio. Por lo contrario, la desunión es el principal riesgo de las empresas familiares la cual puede causar el fin de la empresa.

Por lo tanto, ya que uno de los pilares de las empresas familiares es el componente familia y la falta de profesionalización es una de sus principales características. Las empresas familiares están expuestas a enfrentar una serie de dificultades que de no ser bien conducidas podrían presentar problemas serios para la sostenibilidad y supervivencia de la empresa en el futuro. A continuación, se mencionarán tres de las dificultades más comunes y relevantes en el ámbito de las empresas familiares. En primer lugar (Guerra, 2003), indica que la planificación del proceso de sucesión en las empresas familiares es una de sus principales dificultades, de esta depende su trascendencia en el tiempo. En segundo lugar (Manrique, 2001), indica que en muchas empresas familiares tienen dificultades en el paso de la primera a segunda generación; y considera los siguientes aspectos: (a) la madurez del negocio, (b) la necesidad de rediseño estratégico, y (c) la aminoración de las capacidades directivas de la organización. Finalmente (Casillas, Diaz & Vásquez, 2005), mencionan que el inadecuado manejo del patrimonio y la poca capacidad de gestión de los miembros del gobierno es uno de los aspectos más difíciles de abordar en las empresas familiares.

Por otro lado, las empresas familiares tienen una participación mayoritaria dentro del mundo empresarial. Según American Management Services (2006), las empresas familiares representan dos tercios del total mundial. En América del norte, la empresa familiar comprende entre el 80% del total de las empresas. Por ejemplo, Wall Mart, Gap, Levi – Strauss, Marriot, Hallmark, conocidas mundialmente y de gran prestigio son empresas familiares. En el Perú, existen grandes y reconocidas empresas familiares como por ejemplo, Grupo Graña y Montero, Grupo Gloria, Grupo Wong, Grupo Benavides, Grupo Romero, y Grupo Añaños.

Sin embargo, a pesar de la importancia que tienen a nivel mundial las empresas familiares, la estadística indica un alto índice de quiebra o mortandad. Solamente el 40% de las empresas familiares llegan hasta la segunda generación, el 12% llega a la tercera generación y solo el 3% llega a la cuarta generación (American Management Services, 2006). Por lo tanto, se vuelve imprescindible que las empresas familiares puedan superar las dificultades anteriormente planteadas basadas en el desarrollo de un buen gobierno corporativo que se soporte en la profesionalización de la empresa, así como en mecanismos como el protocolo familiar y el consejo de familia que permitan la convivencia de la familia y el negocio.

Ya que es imprescindible el desarrollo de un buen gobierno

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