EJECUTIVO AL MINUTO

EL EJECUTIVO AL MINUTO

Kenneth Blanchard y Spencer Johnson

Copete:

Un joven quiso conocer a un personaje muy peculiar: un ejecutivo que resolvía cuestiones importantísimas, dedicando sólo un minuto de su tiempo al día. A través de esta alegoría, los autores de este libro demuestran y desarrollan un método aplicado con éxito en varias empresas. Consiste en concentrarse en la autonomía, la responsabilidad y la capacidad del personal, disminuyendo el tiempo destinado a reuniones intrascendentes y concentrándose sólo en los objetivos básicos.

Existen distintas teorías de management, gerenciamiento, dirección de personal o como quiera llamárselo, que apuntan a lograr los mismos objetivos: conseguir mayor eficiencia sin mayores costos en tiempo o dinero para la empresa. Sin embargo, contrariamente a lo que suele pensarse, no es necesario invertir demasiadas horas al día ni semanas de tediosas reuniones para amalgamar un grupo humano que funcione correctamente. Distintos estudios de comportamiento humano en las organizaciones comprobaron que las personas que trabajan armoniosamente unas con otras, son las que obtienen mejores resultados en su desempeño individual y colectivo.

Los ejecutivos que entiendan y reconozcan a su personal verdaderamente como el más importante de sus activos, habrán descubierto la clave para conducir. Si logran eliminar casi todos los conflictos y una identificación de los miembros de su equipo con sus tareas y responsabilidades, su resultado es tan poderoso que sus intervenciones serán mínimas. He aquí la historia que relatan Kenneth Blanchard y Spencer Johnson en “El ejecutivo al minuto”.

La búsqueda.

En cierta ocasión, un joven había escuchado relatos de la existencia de un ejecutivo con el cual todos se sentían a gusto y lograba sorprendentes resultados. Luego de contactarse con la secretaria, se le invitó a una entrevista que podía realizarse cualquier día de la semana, menos los miércoles por la mañana en el horario de 9 a 11 horas. Cuando el joven concurrió a verlo, intrigado, le preguntó qué hacía en esas reuniones tan importantes pero tan limitadas en tiempo. El ejecutivo respondió que en ese lapso discutía con el personal proyectos, planes y estrategias para la semana siguiente y que las decisiones tomadas allí responsabilizaban tanto a su personal como a él mismo. El fin de las reuniones era obtener mas eficiencia, productividad y resultados, pero contando con el personal. La clave de un buen rendimiento, confió el ejecutivo al joven, era ayudar a las personas a sentirse satisfechas con su trabajo, colaborando con ellos. Se necesita poco tiempo para obtener grandes resultados.

Primer secreto: Previsión de objetivos en un minuto. Esta es la base de la ”Dirección al minuto”. Cuando en las empresas se pregunta al personal qué hacen y luego se formula la misma pregunta a los directivos, seguramente se obtendrán respuestas muy diversas. El método utilizado por el “Ejecutivo al Minuto” eliminaba esas discrepancias porque, tanto empleados como gerentes, sabían lo que tenían que hacer cada uno. Juntos habían planeado los objetivos y las responsabilidades, y se auto controlaban. La previsión de objetivos consistía en un resumen de los problemas a resolver y los temas a tratar, escritos en una hoja de papel y cuya extensión no debía exceder las 250 palabras. Cada una de las partes, empleado y directivo, se quedaban con una copia de modo de poder chequear la evolución de su trabajo.

“Si se sabe cuál es la tarea, es lógico que se sepan cuáles son las responsabilidades que caben hasta alcanzarlas”, dijo el ejecutivo al joven Trenell. Las previsiones de objetivos identificaban problemas en términos prácticos, sin comentarios sobre pensamientos y actitudes, sino planteando objetivos en términos medibles y observables.

Las características que debían seguir eran las siguientes:

1) Concretar objetivos

2) Prever los medios para la realización práctica

3) Escribir los objetivos en una hoja sin superar las 250 palabras

4) Leer y releer cada objetivo, lo que demandará un minuto cada vez que lo haga

5) Durante el día, dedicar un minuto a analizar cómo marcha su tarea

6) Cerciorarse de que la realización práctica de su tarea concuerda con su objetivo

Segundo Secreto: Los elogios de un minuto Pronto el ejecutivo le confió al joven que la forma de mejorar resultados era mejorar la actuación. “Quien disfrutaba de su trabajo debía saber en forma inequívoca cuándo las tareas habían sido buenas y cuando no. Al principio sería incómodo, pero luego el intercambio crítico y constante sería de gran utilidad por haber hecho una previsión de objetivos en forma conjunta”, le dijo. Al principio, reconoció el ejecutivo, la relación con sus empleados es algo tensa. Los perseguía incansablemente y ellos podían interpretar esa actitud como algo sofocante o teñida de falta de confianza. Pero, muy por el contrario respecto de la actitud habitual, el original ejecutivo los seguía con el fin de sorprenderlos “in fraganti”, con las manos en la masa… ¡¡Haciendo algo útil y bueno para la empresa!! Sí, en esta firma algo alocada, no se buscaba lo malo para la reprimenda inmediata, sino concentrarse en los éxitos de la gente. Se consideraba que un ejecutivo ascendería más rápido y mejor cuando más elevado fuera el desempeño del personal a su cargo. Los elogios de un minuto también tenían ciertas características a cumplir:

1) Decir sin rodeos al personal su opinión sobre la marcha del trabajo

2) Elogiar inmediatamente cuando lo merezcan

3) Decir concretamente qué han hecho bien

4) Comunicar la satisfacción por lo excelente de su labor y explicar de qué manera esto beneficia a la organización y a las demás personas que trabajan en ella

5) Guardar un minuto de silencio para que noten qué satisfecho está

6) Estrechar la mano para que quede claro que se apoya su éxito en la organización

Pero no todos eran halagos, lógicamente. Cuando el joven Trennell fue a visitar a la Secretaria del ejecutivo, la Srta. Brown, ella le reveló otros secretos. En primer lugar el área a cargo del Ejecutivo al minuto era la más eficiente de todas, incluyendo las sucursales y filiales que operaban en el extranjero. Una de las razones de tal éxito era la independencia que otorgaba a la gente que formaba. Generalmente,

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