El Capital Humano En Los Procedimientos

EL ROÍ (RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN) DEL CAPITAL HUMANO

mos podido recobrar cuota de mercado y mejorar márgenes en los mercados internacionales. Por desgracia, esto no es cierto en lo que se refiere al personal del staff. Desde los años veinte los costes ad¬ministrativos expresados como porcentaje de las ventas han au-mentado del 8 al 20%. La revista Fortune describía esta situación en estos expresivos términos: «El personal del staff—que procesa información— ha ido a peor, incapaz incluso de lograr economías de escala, y ya no digamos de reducir de verdad los costes.» (1).

Keen nos ofrece un argumento convincente de los procedimien¬tos, como activos de empresa (2). Señala que la contabilidad ha tra¬tado tradicionalmente a los procedimientos empresariales como gastos. Esto ignora el hecho de que un procedimiento es realmente un activo si genera valor. Si hablamos con los directivos sobre los recursos más importantes, raramente mencionan la lista de activos del balance de situación. En su lugar, mencionan temas tales como personal, tecnología y la información que genera, cultura de em¬presa, reconocimiento de marca, capacidad directiva y sistemas de distribución; todos ellos activos intangibles que no forman parte de los activos del balance de situación. El punto clave, en la hipó¬tesis de Keen, es diferenciar los procedimientos sobre la base de su capacidad para generar un rendimiento sobre el capital invertido. Los procedimientos que rinden más dinero de lo que cuestan son activos, y los que cuestan más de lo que rinden son cargas. Llevar a cabo la reingeniería de un procedimiento administrativo que es in¬trínsecamente una carga no lo transforma por arte de magia en un activo de valor. Como máximo, la reingeniería podrá sólo dismi¬nuir los costes de funcionamiento del proceso.

Otros autores coinciden con Keen en que un procedimiento debe¬ría añadir valor y no sólo cambiar las cosas de sitio. En el punto en el que los procedimientos se convierten en cargas debería contratarse a empresas externas. Aquellos procedimientos que tengan el potencial de incorporar valor deberían mostrar siempre un vínculo directo entre el resultado del procedimiento y el objetivo de la organización. Rummler y Brache lo manifiestan de forma que no deja lugar a dudas:

Cada procedimiento de servicio al cliente y cada procedi-miento administrativo existe para contribuir a uno o más objeti-vos de la organización. Por lo tanto, cada procedimiento debería medirse frente a los objetivos de procedimiento que reflejen la contribución que se espera que el proceso haga a uno o más ob-jetivos de la organización (3).

CÓMO MEDIR EL EFECTO DEL CAPITAL HUMANO SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS 89

Todas las discusiones que he sostenido a lo largo de los últimos diez años con los practicantes de la gestión de procedimientos em¬pezaban con la misma declaración de creencias. Ejemplos típicos de ello son los siguientes:

«Un procedimiento debe siempre vincularse a objetivos es-tratégicos, externos, de satisfacción del cliente, o de conserva-ción de personal.»

«Un procedimiento debe ser parte de algo más grande (los objetivos de la empresa).»

«Un procedimiento debería apoyar la consecución de los ob-jetivos de empresa.»

Los valores de procedimiento no están parados. Cambian a lo largo del tiempo a medida que los correspondientes asuntos en com¬petencia se vuelven más o menos importantes. Sin embargo, si deci¬dimos que un determinado proceso no afecta a nuestra posición competitiva, entonces, por definición, probablemente se trata de una carga. Sin embargo, mañana alguna circunstancia del mercado po¬dría transformarlo en un activo potencial a mejorar. Por ejemplo, si la distribución inmediata no es una ventaja competitiva, entonces no se aumenta valor por llevar a cabo la reingeniería del procedimiento entrada de pedidos-a-envíos. Esto sería el caso de un monopolio. Si tenemos una posición tan fuerte en el mercado que no existe la com¬petencia, entonces la rapidez no es un tema clave. Cuando sólo hay una única compañía telefónica, si ésta no realiza rápidamente el ser¬vicio o la instalación de un nuevo teléfono, no existe otra alternativa que esperar. En la actualidad, hay muchos fabricantes, así como em-presas de larga distancia y de teléfonos móviles, por lo que todos tienen que ser competitivos en rapidez, así como en calidad y servi¬cio. El valor del procedimiento es la base de lo que se describe en este capítulo. Nos concentraremos en el efecto del capital humano en el valor añadido de los procedimientos.

Posicionamiento de los procedimientos de las «unidades de negocio

Los procedimientos son la conexión que hay entre la gestión del capital humano y los objetivos estratégicos de la empresa. El capi-

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EL ROÍ (RENDIMIENTO I)E LA INVERSIÓN) DEL CAPITAL HUMANO

tal humano es un activo. A través de los procedimientos, que son actividades, los activos se ponen en funcionamiento. La inversión de capital humano y otras formas de capital en el procedimiento lo impulsa en la dirección de contribuir, o no, a los imperativos de la empresa.

Los procedimientos son la conexión que hay entre la gestión del capital humano y los objetivos estratégicos de la empresa. El capital humano es un activo. A través de los procedimientos, los activos se ponen en funcionamiento.

Si lo esencial es reducir los gastos variables, los procedimientos pueden hacerse más eficientes, automatizarse, eliminarse, o contra¬tar a una empresa externa en apoyo de dicha exigencia. La decisión y la acción de reducir el coste nos proporciona un modo de medir uno de los tres objetivos básicos de una organización: la producti¬vidad. Si el objetivo es la satisfacción de los clientes, los proce¬dimientos dirigidos a éstos pueden mejorarse y medirse en térmi¬nos de otro objetivo: el servicio. Por último, si es indispensable que disminuyamos el número de errores o defectos en los procesos de fabricación y administrativos, éstos pueden revisarse en pos del tercer objetivo: la calidad. En todos los casos, mi intención primor¬dial con este libro es examinar cómo el papel y la organización del capital humano en los procedimientos afecta a los resultados de una manera tal que se puede medir. Los resultados se definirán en términos de productividad, servicio o calidad.

Como señalaba Keen, un procedimiento es un activo porque po¬tencia los activos que contiene, o una carga porque cuesta más que el valor que produce. Para adquirir una ventaja posicional y garan¬tizar que nuestros procesos internos son realmente activos, debe¬mos engranar ambos tipos de inversión de capital: humano y estruc¬tural. El primer tipo de inversión puede mejorarse perfeccionando nuestra

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