Enfoque Lean Para Empresas

El adjetivo “esbelto” tiene el sentido de eliminar lo que sobra (los Despilfarros) y quedarnos con lo estrictamente necesario: el Valor Añadido.

Eliminando Despilfarro y dedicándonos por tanto a la creación de Valor Añadido (aquello que verdaderamente demanda el Cliente) conseguimos incrementar la Productividad.

Lean es un enfoque probado y sistemático para la eliminación / minimización de los residuos que se traduce en la producción de bienes o servicios al menor costo posible. Va más allá de la planta. Lean es cada sistema, cada proceso y cada empleado de la empresa.

Ser productivo es ser competitivo.

Para ser competitivo es necesario estar a la cabeza del mercado, y eso sólo se consigue mediante un constante incremento de la productividad.

Uno de los problemas más grandes en los procesos administrativos es el despilfarro.

El origen del Despilfarro se podía desglosar en:

• 51% Procesos inadecuados

• 31% Entorno inadecuado (por ejemplo, desorden)

• 18% Otras causas

El pensamiento Lean nos dice: No te obsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan.

El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no está la disminución de los costes:

I. Mejorar la Calidad: Como herencia de la revolución de la Calidad Total, es necesario seguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a los clientes.

II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para identificar y eliminar todo aquello que no añade valor y consume recursos. En Japón se le llama MUDA, e incluye la reducción de inventarios, eliminación de los excesos de producción, reducción de los movimientos y los transportes, minimización de las esperas, mejora de los procesos y por supuesto, eliminación de los defectos.

III. Reducción del plazo de entrega: No sólo porque es una forma de satisfacer a los clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cuánto MUDA se está eliminando.

Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender:

 “Campo de batalla”: La verdadera gestión ante una desviación, un problema, una oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dónde ocurre la actividad, en la consulta médica, en el mostrador, en la pantalla del ordenador, es allí dónde podemos utilizar los 5 sentidos para comprender el problema y encontrar la solución

 Valor añadido: O mejor aún no-valor-añadido, el MUDA (termino japonés para decir “inutilidad”). Se va al centro de operaciones para identificar aquellos recursos en los que se está invirtiendo sin generar valor. El camino hacia una organización Lean pasa necesariamente por la eliminación sistemática del MUDA, todos y cada uno de los días.

 Flujo: Frente a la visión típica de las organizaciones que se organizan por procesos, Lean propone una organización por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sin que haya movimiento. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dónde los productos o los servicios se mueven físicamente, dónde se ve avanzar mientras se añade valor, dónde las paradas son visibles. El primer paso para resolver un problema es reconocerlo y comprenderlo. El flujo físico, no en un diagrama sino el movimiento visible, nos permite ver y comprender fácilmente dónde hay problemas y cuáles son las causas.

 Estandarización: Un estándar es la mejor forma conocida, y posible de realizar una actividad. Un estándar es por tanto algo cambiante, que evoluciona al mejorar los medios o mi conocimiento. Y es la base de todo el sistema: Si no hay estandarización, no es posible la mejora. Un buen estándar cambia, y si no lo ha hecho en el último año es hora de cuestionarlo, de volver a analizarlo.

 Personas: Somos nosotros los que podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posible una organización Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las personas de la organización participen activamente en la mejora y ello sólo se consigue a través del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno.

 Mejora continua: Es necesario seguir eliminando el MUDA, es la única forma en la que se podrá ver una mejora en los procesos.

Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata sólo de realizar cada paso, sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e involucrarlas en el pensamiento Lean.

Sobre producción

Tenemos sobreproducción cuando se está fabricando más de lo que realmente se requiere. En la industria, esto se hace a menudo en un intento de mantener las máquinas en funcionamiento y las personas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios.

En los procesos administrativos, la sobreproducción puede referirse a la impresión de los documentos innecesarios, y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario

Cada uno de estos puede crear una cola o una espera, lo que hará que el tiempo necesario para un proceso pueda aumentar.

Espera

La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la información no han llegado. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer el nuestro.

Para evitar estas prácticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea.

La solución es la creación de un hábito cultural y de enviar la información en el momento que es necesaria, para no crear inventario.

Inventario

En industria el inventario es el exceso de materia prima, el WIP, o exceso de productos terminados. El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que está a la espera

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