Ensayo Sobre Porter

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

• Grado de dependencia de los canales de distribución.

• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

• Volumen comprador.

• Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

• Disponibilidad de información para el comprador.

• Capacidad de integrarse hacia atrás.

• Existencia de productos sustitutos.

• Sensibilidad del comprador al precio.

• Ventajas diferenciales (exclusividad) del producto.

• Análisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

• Comprador tendencia a sustituir

• Evolución de los precios relativos de sustitución

• Los costos de cambio de comprador

• Percepción del nivel de diferenciación de productos

• Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

• Facilidad de sustitución. Información basada en los productos son más propensos a la sustitución, como productos en línea puede sustituir fácilmente a los productos materiales.

• Producto de calidad inferior

• La calidad de la depreciación

(F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores.

Algunos factores que definen esta fuerza son:

• Existencias de barreras de entrada.

• Economías de escala.

• Diferencias de producto en propiedad.

• Valor de la marca.

• Costes de cambio.

• Requerimientos de capital.

• Acceso a la distribución.

• Ventajas absolutas del costo.

• Ventajas en la curva de aprendizaje.

• Represalias esperadas.

• Acceso a canales de distribución.

• Mejoras en la tecnología.

• Demandas judiciales.

• Acceso a canales de pre distribución.

(F4) Amenaza de productos sustitutivos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

• Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.

• Coste o facilidad de cambio del comprador.

• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

• Poder de los competidores.

• Poder de los proveedores.

• Amenaza de nuevos proveedores.

• Amenaza de productos sustitutivos.

• Crecimiento industrial.

• Sobrecapacidad Industrial.

• Barreras de salida.

• Diversidad de competidores.

Aplicación

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

Actividades primarias (o secuenciales)

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.

• Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.

• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

• Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos

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