Gail Palmer

“¿Somos tan diferentes y buenos como afirman nuestros folletos?. No estoy seguro”. Comentó medio en broma Jack Watkins , decano de Gail Palmer Ashton Graduate School of Business a su colega de facultad por varios años, Jane Martino.

“Necesitamos ser honestos con nosotros mismos. Es posible que estemos todavía cantando la misma canción de nuestros fundadores, pero la melodía ha cambiado, y ya no somos los únicos que la cantamos”.

“Los rankings ubican consistentemente a Ashton entre las 20 mejores. Pienso que esa es evidencia bastante definitiva respecto a lo bien que lo estamos haciendo aquí”, contestó Marino.

Watkins le contestó a su amiga: “Verdad, todos sabemos que esos rankings son importantes. Sin embargo, siento como si estuviera tratando de liderar una escuela que mantiene su rumbo en una variedad de dimensiones, sin saber realmente cuan bien lo hacemos en la mayoría de las dimensiones que según nuestra misión, son importantes. De acuerdo a mi percepción, por los contactos que mantengo con el resto de las escuelas del país, e incluso del mundo, las diferencias en términos de qué hacemos y cuán bien lo hacemos son mínimas.

Estamos usando menos casos reales y menos método de casos que lo que solíamos hacer, mientras las demás aumentan su uso. Ofrecemos experiencias internacionales a nuestros estudiantes, y las demás también. Tenemos varios clubes de estudiantes, lo mismo que las otras escuelas de negocios. Competimos en el mercado por los mismos profesores, las mismas empresas para reclutar, y la misma prensa especializada en negocios para mostrar lo que estamos haciendo.

Traducción libre del caso 617-783-7860 adquirido de Harvard Business Press

Más aún, nuestros profesores están escribiendo una mayor cantidad de artículos que lo que hacían antes, pero están menos en los negocios reales. Los estudiantes están satisfechos con Ashton, pero no es claro que estén aprendiendo todo lo que les gustaría a los empleadores. Los puntajes del GMAT de nuestros postulantes están subiendo, pero la intensidad en la sala de clases está bajando.”

“¿Realmente crees en los cuatro objetivos estratégicos que planteaste para Ashton cuando fuiste nombrado decano?” preguntó Martino.

“Si” , replicó Watkins. “Sólo desearía tener una mejor idea de cómo lo estamos haciendo en algunas de esas dimensiones, Jane. Tengo que admitir que cuando me hice cargo de la escuela, quedé algo sorprendido por el volumen de indicadores que tenía la administración, y cuán pocos de ellos estaban efectivamente centrados en Ashton. Necesitamos unas pocas medidas de rendimiento que realmente se ajusten a nuestro entorno y misión.”

La Escuela Ashton

La Gail Palmer Ashton Graduate School of Business era una escuela de tamaño medio. Fundada a comienzos de los 60, la escuela había sido rápidamente conocida en toda la región por su riguroso MBA de dos años, con aplicaciones a los negocios del mundo real, y un cuerpo de profesores conectado con los negocios actuales. Los estudiantes no siempre disfrutaban de las largas horas de estudio que exigía el programa de Ashton, pero un par de años después de graduarse, estaban convencidos de sus bondades. Normalmente compartían sus positivas opiniones con cualquiera que les preguntase. Las empresas que contrataban graduados de Ashton en aquellos años iniciales, sentían que la escuela era una joya oculta. Los graduados de Ashton frecuentemente lo hacían mejor que las otras contrataciones que venían de instituciones de gran prestigio.

A través de los años, la escuela había cambiado parte de su programa, enfatizando la escritura de artículos académicos, y había lanzado sus exitosos cursos cortos para ejecutivos, tanto abiertos a todo público, como diseñados especialmente para alguna empresa. Todo esto mientras trataba de seguir haciendo bien lo que la había hecho diferente y generado un sello propio. Con la aparición de los rankings en los 80, la comunidad de Ashton estaba muy orgullosa de aparecer entre las 20 mejores escuelas de MBA en Estados Unidos. Esa sensación de éxito, unida al comentario público, como consecuencia de la ubicación en los rankings, atrajo la atención de ex alumnos, encargados de contratar ejecutivos, y potenciales estudiantes. No se necesitaron muchos años para que el ranking más reciente pasara a ser el descriptor de su rendimiento global, y su posición deseada en dicho ranking pasara a ser la meta estratégica. Y, como Watkins ha señalado a los encargados de cada departamento: “Lo que se mide e informa, es lo que se obtiene”. Así, no es sorprendente que las administraciones anteriores hayan destinado recursos a mejorar los factores usados en los rankings. En la mente de algunos profesores, si bien el ranking era importante, no lo era al extremo de perder lo que era único y especial de la escuela. Algunos creían que se había ido demasiado lejos en tratar de satisfacer a los rankings, en desmedro de lo que Ashton era y en lo que creían los profesores que la fundaron.

Los cuatro objetivos estratégicos de Ashton

Cuando Watkins quedó entre los tres candidatos finales para el cargo de decano, se asustó. Después de una exitosa carrera empresarial, deseaba volver a su alma Mater, y retribuir a la escuela que había significado tanto en su éxito. Se preparó concienzudamente para la ronda final de entrevistas, las que abarcaban un amplio espectro, desde el presidente de la universidad hasta estudiantes de primer año.

Había encontrado esas conversaciones muy energizantes, y había estado feliz de escuchar a la gente referirse a Ashton con muchos de los términos que él recordaba de cuando era estudiante.

Al ser nombrado decano, se preparó para lograr su objetivo esencial. Quería mejorar la escuela en forma significativa, pero manteniendo lo que la había hecho un lugar diferente y único para los profesores y alumnos. Después de un mes de trabajo, llegó a plasmar ese objetivo general en cuatro objetivos estratégicos:

• Tener los mejores profesores del mundo, conocidos por usar el método de casos y aprendizaje experiencial.

• Tener los mejores programas

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