Investigacion. Diagrama de pareto y Ishikawa

Cuadro N°A. Encuesta realizada de la problemática existente en la escuela de ingeniería agroindustrial.

Figura N°A. Diagrama de Pareto del número de estudiantes encuestados con respecto a la problemática de la escuela de ingeniería agroindustrial relacionándolo con sus porcentajes.[pic 1]

Figura N°B. Diagrama de Ishikawa sobre las los diversas causas que ocasionan las prácticas de seguridad en los laboratorios.[pic 2]

Figura N°C. Diagrama de Ishikawa sobre las los diversas causas que ocasionan las deficiencias de los servicios y materiales de la biblioteca.[pic 3]

Figura N°D. Diagrama de Ishikawa sobre las los diversas causas que ocasionan las deficiencias de los laboratorios.[pic 4]

Discusion

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras (Ruiz-Falco, 2009). Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes (Domenech, 2016). Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha (Dávila, 2011)

En el cuadro N° A, se observan los diversos problemas que presenta la escuela de ingeniería agroindustrial, además de una fila de cantidad, que se obtuvieron los datos mediante una encuesta realizada a 130 alumnos de la escuela, con el fin de poder detectar la mayor problemática. Además del cual se sacó el porcentaje (%) y el porcentaje acumulado (%) para poder elaborar la gráfica de Pareto.

En la figura N°A, se muestra un histograma en el que se han ordenado cada una de las "clases" o problemas por orden de mayor a menor frecuencia de aparición. A veces sobre este diagrama se superpone un diagrama de frecuencias acumuladas. La gráfica de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lógico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte de los problemas.

El análisis del diagrama nos permite ver con claridad que un pequeño grupo de 2 causas “vitales” (defectos en la implementación de laboratorios y defectos en la implementación de la biblioteca) explica un 67,7% de todas las encuestas, quedando el 32,3% restante repartido entre las otras causas “triviales”. Por tanto, nuestras acciones correctoras y de mejora deberían ser prioritarias (no necesariamente de forma exclusiva) hacia estas causas. Dicho de otro modo: concentrando nuestros esfuerzos en solamente tres causas, podríamos eliminar el 67,7% de nuestras encuestas realizadas (suponiendo que nuestras acciones correctoras fuesen totalmente eficaces). Es decir, el potencial de mejora contenido en ese pequeño porcentaje de causas es mucho mayor que el contenido en las restantes.

De todas estas herramientas que utilizamos, quizás sea esta la única original de Ishikawa. Se utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen. Por su carácter eminentemente visual, es muy útil en las tormentas de ideas realizadas por grupos de trabajo y círculos de calidad (UNIT, 2009). El funcionamiento es el siguiente, según los participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los efectos se van registrando en el diagrama (figura N°B,C y D). Cuando han terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerárquica y se eliminan las repetidas.

En los gráficos B,C y D, se describen diversas causas que generaran un efecto para las 3 problemáticas que se eligieron que fueron la mejor implementación de los laboratorios, mejor implementación de laboratorios y buenas prácticas de seguridad en los laboratorio. Donde es  aceptable agregar subcausas en varios lugares, si el grupo considera que hay, una relación directa, múltiple. Una vez que se ha identificado varias subcausas, el grupo continúa preguntando la misma cuestión "¿Por qué?" hasta que descubre la causa de más bajo nivel (EPUB, 2016). Este método, para que resulte eficaz, normalmente requiere más de una sesión y siempre múltiples comprobaciones antes de obtener el diagrama definitivo de las causas más probables del problema. Es un buen método para profundizar en los temas, explotando al máximo, en sesiones de tormenta de ideas, los conocimientos, las potencialidades y la creatividad del grupo. Una causa que da lugar frecuentemente a malos diagramas causa-efecto consiste en la existencia de muchos elementos complejos. Por lo tanto, los diagramas causa-efecto suelen ser bastante complicados (Bermúdez y Díaz , 2010).

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