LA GRAN LOGISTICA ESTRATEGICA.

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REV: 10 de mayo de 2007

F. WARREN MCFARLAN

William C. KIRBY

TRACY YUEN MANTY

Li & Fung 2006

La empresa ha cambiado drásticamente en términos de escala, pero nuestra filosofía realmente fundamental no ha cambiado. Nuestros tres años de proceso de planificación es la segunda naturaleza de todas las empresas Li & Fung. Las ideas y la cultura que se desarrolló hace más de una década han-si nada-sido totalmente reforzado con experiencia. No hemos considerado necesario cambiar radicalmente nada, sino que estamos aplicando nuestra filosofía con más sofisticación y más profundidad. Somos grandes creyentes en la "teoría" de drumbeat management. Esto no significa que nosotros no reaccionar ante la crisis, pero seguimos un curso firme.

- Victor Fung, Presidente, Li & Fung Group

en el otoño de 2006, después de evocar en los resultados financieros de Li & Fung Limited (Li & Fung Trading) 1997 resultados financieros, nonexecutive Victor Fung, Presidente del Grupo Li & Fung, expresada tanto diversión sobre cómo "pequeña", la empresa era en ese momento, así como una determinación que los éxitos logrados en el transcurso de la última década se debió a las estrategias fundamentales y el proceso de planificación de tres años él y su hermano William, director gerente de grupo, instituido en 1989.

A mediados de 2006, Li & Fung Trading estaba en vías de alcanzar 10.000 millones de dólares en ingresos en 2007, de acuerdo con el actual plan trienal. (Anexo 1 proporciona las cuentas de pérdidas y ganancias consolidadas para 1993-2002 y 2003-2004. Exhibe 2 y3 proporcionan estados de pérdidas y ganancias consolidadas para el 2005 y el 2005-2006 declaraciones provisionales, respectivamente.) a pesar de estar bien en la celebración del centenario en 2006, Li & Fung grupo parecían estar empezando a ampliar sus alas como verdaderamente global de negocios de servicio completo en el abastecimiento, comercio minorista y distribución.

Li & Fung racha de crecimiento en la década pasada se generó después de una intensa planificación y examen de su core business de abastecimiento. Hubo dos planes de primaria que ayudó a impulsar el crecimiento de Li & Fung.

En primer lugar, manteniendo el compromiso con su filosofía de no poseer ningún trozo de la cadena de suministro, la empresa se centró en la optimización de la estructura de precios de cada segmento de la cadena de suministro global.

Después de años de ganar eficiencia en la fábrica, la empresa pasó a centrarse en la mejor manera de "comer en la blanda $3." Li & Fung se centró en cómo conseguir más eficiencia en la cadena de suministro entre la fábrica y el consumidor. Esto incluyó eficiencias en logística, transporte y aduanas.

Sin embargo, Li & Fung no sólo trató de obtener ahorros de costos de estas eficiencias. También procuró maximizar las ganancias mediante la creación de más sofisticados servicios de valor añadido para sus clientes, de manera que finalmente podría cosechar beneficios adicionales que no hayan sido aplicadas en el pasado. Li & Fung ejecutados en esta estrategia con el lanzamiento de su presencia en tierra en los Estados Unidos. Los Estados Unidos estrategia onshore concedió a la empresa un mayor control de la cadena de suministro permitiendo que colabora con sus clientes para crear clave

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profesores F. Warren McFarlan y William C. Kirby y asociado de investigación Tracy Yuen Manty preparó este caso. HBS casos se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir como endosos, fuentes de datos primarios, o ilustraciones de gestión efectivos o inefectivos.

Copyright © 2007 Presidente y becarios de la Universidad de Harvard. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escríbanos a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite http://www.hbsp.harvard.edu.No parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema, utilizado en una hoja de cálculo, o transmitida de ninguna forma ni por ningún medio electrónico, mecánico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin el permiso de la Escuela de Negocios de Harvard.

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estrategias y servicios personalizados. Su estrategia onshore de EE.UU. permitió a Li & Fung a volverse más versátil en sus ofertas a los clientes mediante el desarrollo de las especialidades/marcas de etiqueta privada y la creación de un mercado de importación que supervisó en nombre de sus clientes, desde el punto de vista de una empresa local de EE.UU.

La segunda estrategia de crecimiento fue la adquisición continua de los competidores. Desde 1999, Li & Fung ha realizado 22 adquisiciones, dos de las cuales fueron de gran importancia. Los finales de 1999 Adquisición de dos filiales comerciales de exportación de Swire Pacific Limited-Swire & Maclaine y Camberley-junto con la adquisición de Colby Group Holdings, a finales de 2000, añadió juntos el 21% de los ingresos para el año 2000 los resultados de fin de año para Li & Fung limitada. Las adquisiciones de estos competidores clave impulsado Li & Fung para convertirse en el líder indiscutible en la obtención y comercio de exportación.

A la vista de la reunión su plan a tres años para convertirse en una empresa con $10 millones de dólares en ingresos en 2007, Li & Fung se posiciona para más crecimiento. Su más reciente adquisición, en 2006, del brazo de abastecimiento minorista alemán KarstadtQuelle permite ahora Li & Fung para mejorar el equilibrio de su cartera por ampliando lentamente de su dependencia en el mercado estadounidense.

Entusiasmados por el éxito de la última década, Victor permanecieron firmes que Li & Fung estaba comenzando a ejecutar su estrategia para el próximo siglo. Sin embargo, en cuestión para el futuro es si el mercado sería receptivo a sus estrategias de costa adentro. Además, las oportunidades de adquisición en nuevos mercados se presentan favorables para que la empresa pueda sostener su crecimiento exponencial? ¿Qué otras posibilidades de crecimiento futuro estaban disponibles para este comercio gigante?

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