Lluvia De Ideas

Imagine que le pidiéramos generar una idea para un negocio nuevo en los próximos 20 minutos. La tarea es tan amplia y vaga que usted probablemente se sentiría in- capaz de hacerla. A menudo hemos visto que ante un desafío tan amorfo la gente se rinde sin antes hacer un real esfuerzo. No obstante, hagamos una pregunta más precisa: ¿Qué tienen en común los patines Rollerblade, los helados Häagen-Dazs y la película de Spider-Man? La respuesta es que todos se basan en el mismo concepto de negocios. En cada caso, una empresa ha tomado algo que les encanta a los niños y lo ha reprodu- cido en una forma extrema y más costosa para los adultos. La misma noción ha generado más de 25 nuevas categorías de producto, incluyendo caramelos gourmet, campamentos de fantasía de béisbol, zapatillas para deporte de US$ 200, castillos de arena de seis metros de alto para fiestas corporativas, paintball, turismo espacial y artículos de colección de Disney. Ahora que ha visto esto, tenemos la certeza de que usted podría pensar en cómo reproducir algo que durante su infancia fue emocionalmente poderoso en un producto o servicio costoso para adultos. Eso se debe a que hemos realizado este ejercicio como calentamiento para nuestros talleres con cientos de ejecutivos y ellos siempre han generado ideas interesantes. ¿Qué hicimos exactamente y por qué funcionó? Al buscar ideas innovadoras,

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Octubre 2007 | Harvard Business Review 3

no le pedimos que pensara fuera del patrón común. Tampoco le pedimos que pensara más profundamente siguiendo su patrón usual. Le proporcionamos un nuevo patrón y le pedimos que pensara de acuerdo con su estructura. La mayoría de los ejecutivos y profesionales es muy capaz de pensar eficazmente siguiendo un determinado patrón. Constan- temente viven con limitaciones y automáticamente exploran al- ternativas, combinaciones y variaciones en su limitado espacio. Hemos descubierto que si se limita sistemáticamente el alcance del pensamiento de las personas (aunque no demasiado), éstas tienen gran capacidad para examinar plenamente las posibili- dades y regularmente pueden generar muchas buenas ideas y, ocasionalmente, algunas brillantes. Para fijar las limitaciones adecuadas es necesario hacer las preguntas adecuadas: aquellas que crean patrones que sean útiles, pero diferentes de los patro- nes dentro de los cuales piensan actualmente sus ejecutivos. Hace diez años, como parte de un proyecto más grande para el área de estrategia de McKinsey, dirigimos a un equipo de consultores que desarrolló un enfoque de ese tipo para el brainstorming. Éste implica plantear preguntas concretas y organizar el proceso para responder estas preguntas. Desde aquel entonces, hemos empleado exitosamente este método con más de 150 clientes dedicados a una amplia gama de ac- tividades que van desde grandes innovaciones de productos y cambios que moldean a industrias completas hasta simples mejoras de procesos. Nuestra técnica ayudó a una empresa de bienes de consumo a identificar una oportunidad de mer- cado para una bebida fría que captó 20% del mercado en los seis meses que siguieron a su lanzamiento. Una empresa de medios impresos lo usó para generar formas de triplicar su penetración en el mercado hispano. Un fabricante de tubos plásticos descubrió una oportunidad de reducir de inmediato sus costos en 75%. Un banco regional generó un proceso que duplicó con creces la productividad de las sucursales que par- ticiparon en el plan piloto. Incluso aquéllos cuya responsabili- dad es ser creativos se han beneficiado de la metodología: los editores de un grupo de importantes revistas cuyos esfuerzos por generar nuevas perspectivas para la creación de los artícu- los se habían estancado, han empezado a usar el método para elaborar historias nuevas y originales para cada número. Ahora que ha sido probado en el mundo real, nos gustaría compartir nuestro método. Un buen punto para empezar es examinar los problemas que subyacen a los métodos conven- cionales para el brainstorming.

Por qué el brainstorming no funciona Muchos ejecutivos no logran generar una corriente de ideas sólidas porque emplean dos técnicas comunes:

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