MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UNIDAD 3

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OBJETIVO

Conocer y comprender los modelos de desarrollo organizacional.

Evaluar errores, e identificar cual modelo se podrá aplicar para lleva acabo los cambios, al mismo tiempo lograr solucionar los problemas generados.

TEMARIO

3.1 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS

ESTRUCTURALES

3.2 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL

COMPORTAMIENTO

3.3 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES

ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

INTRODUCCIÓN

Para introducir un cambio organizacional, las personas deben conocer que

Existen fallas dentro de la organización y querer cambiar. Para ello, la alta gerencia ha de apoyar con capacitación y entrenamiento; debe, además, existir coordinación integral en los niveles jerárquicos y todas las partes interesadas en realizar el cambio.

El alumno identificará los diversos modelos a aplicar en la organización para llevar a cabo cambios estructurales, identificará las ventajas y desventajas de éstos; también conocerá los diversos cambios de comportamiento que se suscitan en el factor humano al introducir el cambio.

3.1 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS

ESTRUCTURALES

Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y

Externo para realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por el alta

Gerencia de la organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente

de trabajo, así como con la estructura y la tecnología que utilice la Organización.

Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:

1. Cambios en los procedimientos de trabajo.

2. Cambios en los productos.

3. Cambios en la organización.

4. Cambios en el ambiente de trabajo

El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado.

Entre los aspectos a tener en cuenta están los consignados en los siguientes modelos o procesos para el cambio estructural:

1.-Reunión del equipo de diagnóstico del gerente: el equipo de análisis hace una evaluación periódica midiendo la eficiencia y eficacia de la organización. Este equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios para los diversos departamentos. El equipo de trabajo está constituido por todos los niveles de la organización.

El equipo del administrador se integra con el fin de constituir la comunicación sobre el funcionamiento de la organización, así como para plantearse metas y estrategias a implantar. Para ello, se debe recopilar la información utilizando diversos instrumentos, como el cuestionario o la entrevista, y así considerar la información obtenida y adaptarla a las metas de cambio y a las estrategias de acción. El equipo del gerente puede convertirse en un motivador hacia los demás individuos para lograr el desarrollo organizacional. Las tareas más usuales son las siguientes:

Apoyo al gerente: General en el diagnóstico de funcionamiento de la organización, así como cubrir la necesidad de una evaluación periódica con la que se puedan producir los cambios necesarios.

Entre los beneficios que se obtienen están los siguientes: aprovechar las oportunidades de cambio, induciendo a una evaluación continua en busca de mejoras. Este grupo, no obstante,

También tiene límites, sólo puede ser un apoyo hacia el gerente para inducir el cambio organizacional, pues el equipo en sí no puede tomar decisiones, esto le corresponde a la alta dirección.

Se recomienda realizar reuniones periódicas para observar lo ocurrido antes, durante

Y al final del proceso planeado de cambio.

2.- Confrontación para establecer metas: Los integrantes de la organización se reúnen para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases: recopilación de la información y fijación de metas. La primera etapa inicia con la descripción de la reunión. Donde los integrantes se dividen el trabajo en subgrupos conformados por un número variable de individuos según el tamaño de la organización, luego, se proporciona a los integrantes el tiempo que se juzgue

Necesario para enlistar los cambios, en donde se consideran los beneficios personales y organizacionales. Se debe buscar que los cambios estén vinculados con las relaciones gerenciales, los objetivos, la estructura, el desempeño, las políticas organizacionales, entre otras. Para que, como equipo de trabajo, se fijen las metas, todos los grupos y participantes, clasifican los cambios propuestos en categorías, se integran por subgrupo de trabajo los integrantes de cada departamento, es decir, el subgrupo anterior se reclasifica para volver a trabajar en el departamento correspondiente.

Se buscan cuáles son los cambios más adecuados por departamento y cuáles serán las estrategias a implantar en el mismo, también, se escoge cuáles cambios que la alta gerencia debe asignarles prioridad. Por cierto, no se debe olvidar que algunas personas no logran acudir a tale reunión, por ello, se les deben comunicar los acuerdos pactados.

Posteriormente, para escuchar el reporte final, los integrantes de la organización se reúnen para mostrar los cambios planeados, se debe buscar la participación y retroalimentación de

todos los integrantes. Debe, por cierto, darse seguimiento de las reuniones con el fin de verificar que los cambios a realizar se efectúen de acuerdo con lo pactado.

La ventaja de este modelo es la rapidez y el compromiso del personal que se involucra en el cambio, es valioso, además, porque se reúnen todos los integrantes de la organización de los distintos niveles jerárquicos y se aprovecha la creatividad colectiva. Como limitantes de este proceso o modelo puede mencionarse lo siguiente: existencia de conflictos entre los que integran la reunión, y el riesgo de que no hayan acuerdos para realizar cambios; que la gerencia no esté comprometida con los objetivos de la reunión y pude no haber la suficiente confianza entre los que asisten a la reunión. Una idóneo es que los asistentes a la reunión sean personas realmente comprometidas y conozcan bien los objetivos, que hay un clima de confianza y sinceridad entre ellas para lograr acuerdos, se debe, además, aprender a escuchar lo que dicen los subordinados, ya que éstos

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