Mintzberg Roles del directivo

Mintzberg

Roles del directivo

• Interpersonales

• Cabeza visible: persona que representa a la organización, es la figura simbólica.
• Líder: puede tener poder formal o no, guía al resto de la organización mediante la motivación y la estima.
• Enlace: puede unir departamentos, funciones, etc. Actúa en beneficio de los empleados y la organización.

• Informativos

• Monitor: ejerce una función de control, capta información sobre lo que sucede y la trasmite. Puede monitorear de adentro hacia afuera o viceversa. Busca, recibe y entrega.
• Difusor: comunica a la organización información procedente del exterior. Necesita que le llegue la info para poder difundirla.
• Portavoz: se dedica a difundir políticas, planes, resultados organizacionales hacia el exterior.

• Decisión

• Empresario: trabaja con el análisis FODA buscando oportunidades de mejorar o cambiar para el beneficio de la organización.
• Gestor de anomalías y crisis: busca la homeostasis dinámica y la entropía negativa, es solucionador de problemas.
• Asignador de recursos: encargado de la distribución y decisión respecto de los recursos humanos y materiales de la empresa.
• Negociador: su función es llegar a un acuerdo entre partes en los procesos de negociación que se trasladan al exterior de la organización.

Mecanismos de coordinación

La estructura de una organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una armonía. División del trabajo en tareas menores y la coordinación de las mismas para logra integrarlas como un todo funcional.

v Los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones.

v La coordinación es un factor esencial, es el “pegamento

. Un organigrama es una representación grafica de la estructura de una organización. En el organigrama se encuentran expresados los principios de unidad de mando (a quien debe obedecer cada subordinado) y de alcance de control (cuantos subordinados tiene a cargo una persona).

La estructura involucra a la división del trabajo en distintas tareas y el logro de la coordinación entre estas tareas. Existen 5 mecanismos de coordinación según Mintzberg que se encargan de esta función:

• Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de la comunicación informal entre pares. El control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan, siendo este mecanismo utilizado naturalmente en las organizaciones más simples.

• Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otros, emitiendo instrucciones para otras personas y supervisando sus acciones.

• Estandarización por procesos de trabajo: este mecanismo es utilizado cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Cada proceso se encuentra coordinado y vinculado constantemente para asegurar la correcta ejecución de las tareas.
• Estandarización por producción: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo esta especificado. Los objetivos a los que se pretende que la producción llegue están bien definidos y las tareas deberán estar coordinadas entre sí para asegurar el cumplimiento de ese objetivo.

• Estandarización por destrezas: la destreza (conocimiento) es estandarizada cuando esta especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo (se exige que los empleados estén capacitados y cuenten con las habilidades necesarias para ejecutar las tareas).

Partes de la estructura de la organización

• Cumbre estratégica: en esta parte se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (el gerente general y todos aquellos gerentes cuyos intereses son globales). La cumbre estratégica está encargada de la toma de decisiones estratégicas en la organización que tiene como fin inmediato el logro de los objetivos propuestos en la misma, y a su vez se encarga de supervisar que todo se realice conforme a lo planificado.
• Esto vincula 3 tipos de obligaciones:
• 1.      Supervisión directa, los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, etc.
• 2.      La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con su ambiente)
• 3.      Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente.
• El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.

• Línea media: la cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador llamado supervisión directa. Recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él. También interviene en la corriente de decisiones Hacia abajo, el gerente de línea media se encarga de asignar los recursos en su unidad, de elaborar reglas y planes que coordinen las actividades de sus subordinados, entre otras funciones.

• Núcleo operativo:  abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4 funciones principales:
• 1.      Aseguran los insumos para la producción
• 2.      Transforman los insumos en producción
• 3.      Distribuyen las producciones
• 4.      Proveen apoyo directo.

coordinan sus actividades a través del ajuste mutuo.

• Tecnoestructura: en esta parte se encuentran los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Dichos analistas están encargados de la adaptación, de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental y son aquellos que controlan, estabilizan y estandarizan esquemas de actividad en la organización. Centran su atención directamente en el diseño y funcionamiento de la estructura. Hay 3 tipos de analistas de trabajo: los analistas de estudio de trabajo (estandarizan procesos de trabajo), analistas de planeamiento y control (estandarizan producciones) y analistas de personal (estandarizan destrezas). Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional – pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización.

• Staff de apoyo: está compuesto por una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Son aquellas unidades que aconsejan, asesoran y brindan a la estructura todo aquello que colabore con la misma pero que no sea vital para su funcionamiento (su ausencia no afecta a la operatoria de la organización).

Parámetros de diseño de posiciones

• Especialización: mediante la especialización de tareas se expresa la propia división de trabajo en una organización. Dichas tareas pueden ser especializadas en 2 dimensiones. Dichas dimensiones son:

• Horizontal: se refiere a la cantidad de tareas diferentes que tiene un puesto de trabajo. La especialización horizontal logra aumentar la productividad debido al mejoramiento en la destreza del empleado especializado y a la reducción de los tiempos perdidos en los cambios de tarea que atrasaban la producción. También centra la atención del trabajador en las tareas que debe desarrollar, facilitando el aprendizaje del mismo.

• Vertical: se refiere a que tanto control tiene la persona que ocupa el puesto sobre las tareas que debe realizar. Considera la profundidad del puesto, la medida en que el trabajador es responsable y tiene autoridad y poder de decision sobre su propio trabajo.

• Formalización del comportamiento: este parámetro representa la manera de la organización de limitar la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en 3 formas básicas:

• Por la posición: especificaciones sobre las tareas.
• Por la corriente de trabajo: especificaciones sobre cómo debe realizarse el trabajo.
• Por reglas: establece reglamentos generales como la cuestión del uniforme, horarios de almuerzo o de entrada y salida del establecimiento, etc.

El objetivo de la formalización es regular el comportamiento del trabajador. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo (coordinar actividades).

• Capacitación y adoctrinamiento: la intención de este parámetro es asegurar que el que ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar.

• La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.  La capacitación es un parámetro de diseño clave para el trabajo profesional, es decir, aquel en el que el conjunto de conocimientos es formal y las destrezas requeridas han sido especificadas y el individuo es capacitado antes de empezar a trabajar.

• El adoctrinamiento es el proceso por el que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio, es decir, se ocupa de que los nuevos miembros aprendan el sistema de valores, las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organización o grupo al que esta entrando.

Parámetros de diseño de superestructura

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