OYL Operaciones Y Logistica

18/09/12

OPERACIONES Y LOGISTICA

Enfoque en managment.

Estructuras de la materia

1. Modelo estratégico

2. Análisis cuantitativo

3. Sistemas de gestión

Preparar los casos de lo general a lo particular.

Hacer un resumen de los casos. Identificar estrategia de negocios de la compañía y si las operaciones están alineadas.

TP: atención a las consignas de armado. En equipo y puesta en común. 30%.

Final 30%.

Quiz 10%.

Participación 30%.

Introducción

Ámbito de las operaciones

Creación y entrega de los productos y servicios de la compañía.

En compañías grandes:

Compras: Negocia, cierra contratos, etc.

Logística y distribución: esta en el día a día. No habla de precio ni condiciones de pago.

• Los militares fueron precursores en logística y distribución.

Estrategia de operaciones:

Hablamos de decisiones y definiciones, de corto, mediano y largo plazo que voy a tomar sobre las operaciones de mi empresa. TIENE QUE VER CON EL COMO. Tiene que estar subordinada a la estrategia de negocios.

La estrategia de negocios: ¿como competimos? Diferenciación. ¿Cuales son las necesidades de nuestros clientes en el mercado? Estas respuestas sirven de input para operaciones. (Ejemplo respuestas: costo, calidad, flexibilidad, rapidez, cumplimiento de plazos, personalización, innovación).

Ejemplo: Localización de sedes, diseño de procesos, tecnología, estructura organizacional, sistema de gestión de la calidad, sistema informático, sistema de programación, etc

¿Qué deberíamos medir? Indicadores.

Necesidades del cliente, procesos claves, utilización de recursos.

HERRAMIENTAS DE MAPEO

Flujogramas, layouts, etc.

HERRAMIENTAS DE ANALISIS CUANTITATIVO

• Tiempo de proceso: tiempo que dura el proceso para una unidad productiva o servicio.

• Tiempo de ciclo: tiempo entre que sale una unidad por la punta del proceso.

Capacidad de un proceso: cantidad máxima de producción que puede realizar ese proceso en la unidad de tiempo. Se calcula, calculando la capacidad de todas las estaciones del proceso. La de menor capacidad, se llama estación cuello de botella. Esta estación te define el ritmo de unidades por hora, no importa la capacidad de las demás.

¿Cuando decimos que un proceso está balanceado? Cuando todas las capacidades son iguales o muy similares.

Sistemas de gestión

Ver filmina

Análisis DAV

Empresa

• Seguros

• 51% Alemania

• 60% particulares

• 2000 personas

• 3 locaciones

• Estacionalidad

• Portafolio (médicos, inmobiliarios, invalidez, etc).

Mercado

• Líder del mercado

o Amplio portafolio

o Servicio al cliente rapidez

 Calidad de personal

Cambio en el mercado

Portafolio  Cliente: valora mas la calidad

Proyecto PNV

• Mejorar la calidad (sin errores/trabas)

Proyecto de mejora  VENTAJA COMPETITIVA.

Estructura del proceso

Medición  Mejora /Implementación. Este proceso es valido. Pero medir no significa implementar un sistema de medición.

Medir vs. Sistema de Medición

Tomar una muestra e implementar. Después habrá tiempo para implementar y planificar el sistema de medición.

Análisis cuantitativo: Suscripción pólizas (hacer siempre los números)

- 12%

- 84000 formularios /año

o 3 formularios/hora

o 22.5 formularios/día

Ejemplo para sacar números:

Empleado 70 suscripciones en 7.5 horas.  6.42 minutos por póliza (tiempo de proceso).

Consumo de mano de obra: 6.42 minutos/póliza

Tiempo de proceso (error): 26.42 minutos póliza

TP: 12% *26.42 + 88% *6.42

TP (promedio ponderado): 8.82 minutos/poliza

Delta: 8.82 – 6.42= 2.4 min/poliza

14.5 $/hh= 0.58 $/poliza

Un empleado 70 polizas/dia

160.000 polizas al mes

Costo de no calidad: 92800 $/mes

Control estadístico de procesos (CEP)

Tomo distintas mediciones, y armo una estadística (limite de control inferior, y limite de control superior).

Cuanto mejor estas, tenes que tomar mas cantidad de muestra para encontrar error.

Basar un proyecto en una ventaja competitiva, es mas vendible en la alta dirección, y alinea los objetivos de la empresa.

Los proyectos de mejora, tienen que tener muchos números e información. Hay que MEDIR, no importa el proceso que después se implemente.

02/10/2012

Beer Game

¿Qué características tenia esta cadena de distribución?

- Falta de Información: POS (point of sale) hubiera sido importante tener información de la demanda. Stock de seguridad. Datos históricos. Stock de los proveedores. Mercadería en camino. Proyección de demanda.

- Comunicación: Política de pedidos. Acordar pedidos. Nivel de servicio acordado.

LT (lead time): 2 semanas y 3 para la fábrica.

FLEXIBILIDAD: capacidad que tenemos para responder a cambios de programas. Cuanto de cambio en cantidades y en que tiempo. A mayor LT, menor flexibilidad.

Tb implica mayor costo: La mercadería en transito, genera stock mayor en alguna parte de la cadena. La logística es más cara.

Atributos de desempeño de una cadena de distribución:

Variables que hay que medir:

1) Nivel de servicio (tiempo de entrega, cumplimiento de los pedidos)

2) Costo

3) Flexibilidad

4) Calidad (handling): es importante, por las mermas, retrabajos que hay que hacer, etc.

5) Medio ambiente (se empieza a buscar cadenas de distribución mas ecológicas)

Conclusiones finales:

- El diseño estructural de los procesos, condiciona los resultados del mismo y el desempeño de las personas.

- El beer game como contraejemplo, nos termina diciendo todo lo que tiene que tener una cadena de distribución para funcionar bien.

09/10/12

Caso HP

Tema central: definir política de stock en centro de distribución de Europa.

Quiebres de Stock: En el centro de distribución europeo.

Política de stock es lo que hay que definir. Es una proyección del stock, a partir de las decisiones:

• Tiempo y metodología de reposición

• Stock de seguridad

• Plazo de aprovisionamiento

• Etc

Si se mantiene las condiciones la evolución de los stocks debería

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