Organización Racional Del Trabajo.

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, ya una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos y perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.

Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son:

1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;

2. Estudio de la fatiga humana;

3. División del trabajo y especialización del obrero;

4. Diseño de cargos y tareas;

5. Incentivos salariales y premios por producción;

6. Concepto de horno economicus;

7. Condiciones ambientales de trabajo;

8. Estandarización de métodos y de máquinas.

9. Supervisión funcional.

A continuación se tratará cada uno de estos aspectos.

1. ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del trabajo, seguía el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización del cronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de permitir la racionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los tiempos estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;

2. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal;

3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción;

4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo;

5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;

6. Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano;

2. Adaptación de los obreros a la propia tarea;

3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos;

4. Mayor especialización de las actividades;

5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera.

Los movimientos elementales {Therbligs) de Gilbreth.

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Coger Inspeccionar

Transportar desocupado Asegurar

Transportar cargado Esperar inevitablemente

Posicionar (colocar en posición) Esperar cuando es evitable

Pre-posicionar (preparar para colocar en posición) Reposar

Reunir (amontonar) Planear

Separar

Fuente: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, New York, Sturgis & Walton, 1917.

Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organización.

Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la administración científica es

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