Pentagram - Solución del caso

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ÍNDICE

1.        INTRODUCCIÓN        

2.        SITUACIÓN PENTAGRAM 2004        

2.1        DIAGNÓSTICO        

2.2        MODELO ORGANIZATIVO        

2.3        ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL        

2.4        COHERENCIA Y VARIABLES ACTUALES        

3.        ENTORNO COMPETITIVO        9

3.1        CONTEXTO        9

3.1.1        RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES        9

3.1.2        AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES        10

3.1.3        AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS        

3.1.4        PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES        

3.1.5        PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES        11

4.        ANÁLISIS DE SITUACIÓN (D.A.F.O)        

5.        PROPUESTA        

5.1        PROPUESTA DE VALOR        

5.2        NUEVO ORGANIGRAMA        

5.3        COHERENCIA Y VARIABLES FUTURAS        

6.        CONCLUSIONES        16

7.        ANEXOS        

ANEXO 1: ORGANIGRAMA ACTUAL        

ANEXO 2: PROPUESTA DE ORGANIGRAMA        

INTRODUCCIÓN

A continuación presentamos el caso Pentagram, que ha despertado nuestro interés y provocado debates para unificar los puntos de vista del equipo.

La trayectoria de Pentagram es sin duda interesante y muy particular, por lo que la unificación de criterios a la hora de plantear una coherencia en las variables futuras ha sido muy enriquecedora.

La resolución del trabajo se lleva a cabo tras encontrar los puntos de partida, síntesis general de la visión del caso, unificación de criterios y ejecución del diagnóstico del modelo organizativo, junto con el organigrama, análisis de la situación actual, contexto competitivo, puesta en marcha de cambios organizativos, medidas de innovación, propuesta de valor y por último, coherencia y variables futuras.

Hemos querido transmitir una resolución organizada, estructurada, minuciosa, pero al mismo tiempo dinámica y concisa sobre la evolución de Pentagram y la propuesta para el futuro, con todas las mejoras e innovaciones que se pueden aplicar en el mundo del diseño actual.

La conclusión del caso aportará un resultado claro sobre qué tipo de decisiones ha de tomar Pentagram en la selección de nuevos socios, cómo debe abordar el futuro dentro de su entorno competitivo y todas la variables que forman el entorno actual.

SITUACIÓN PENTAGRAM 2004

DIAGNÓSTICO

Pentagram desarrolla su actividad en un entorno complejo debido a la gran cantidad de variables interrelacionadas entre sí que intervienen a la hora de ejecutar un diseño; creemos también que se trata de un entorno dinámico, ya que la industria del diseño se encuentra en continua evolución debido al desarrollo constante de nuevas tecnologías y a la aparición de nuevos productos.

La empresa empieza siendo una estructura simple: Fundada por 3 socios, incorporan a un cuarto después. Y cada socio es líder de un grupo de trabajo de 4 - 6 personas. La cumbre estratégica es clave. Esta organización se mantiene durante toda la vida de la empresa con la incorporación de más socios. Esto supone que cada socio (y su equipo) funcionan con una amplia autonomía, produciéndose únicamente reuniones semestrales entre socios y estableciéndose procesos de coordinación entre ellos mediante mecanismos de ajuste mutuo.

Independientemente de estas reuniones semestrales que involucran a todos los socios existen tres departamentos:

• Legal y financiero: compuesto por un socio de cada oficina (cinco en total). Se reúnen 4 veces al año y son los responsables de llevar a cabo las funciones de contabilidad, bancos y asuntos legales. El trabajo del día a día relacionado con estos asuntos está gestionado a través de contratos con terceros.
• Relaciones públicas: compuesto por tres personas encargadas de atender las peticiones de medios de comunicación, publicación de libros y Pentagram Papers.
• Comités “ad hoc”: constituidos por nuevos socios, sin unas funciones claramente definidas.

Por tanto, cada socio sigue siendo el responsable del negocio generado por su equipo de trabajo. Controlan todos los aspectos del proceso de diseño. Hacen prospección de nuevos clientes. Todo ello otorga una  vital importancia a la elección de nuevos socios.

Analizando Pentagram podemos decir que el mecanismo de coordinación de los equipos de trabajo de cada socio con su equipo será mediante una supervisión directa, ya que el socio es quien que en todo momento toma las decisiones acerca del proyecto, ya sean relacionados con el cliente o con el propio diseño.
Los equipos de cada socio son fijos en el tiempo y el número es lo suficientemente bajo como para que no se supere el límite de control, evitando así la necesidad de delegar, procedimentar o departamentalizar.

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