Plaenacion de la capacidad

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“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

“Madre de Dios Capital de la Biodiversidad del Perú

“Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios”

“Administración y Negocios Internacionales”

Curso:

• Administración de operaciones II

Docente:

• Mg. Lic. Willian Quispe Ramos

Alumno:        

•  Hector Medina Berrospi
• Max Antoni Mamani Morón
• Daniel Colque Sunni
• Jesus Anthoni Paullo Mamani

Tema:

• Planeación de la capacidad

Ciclo: VIII                                                Fecha: 22/11/19  

DEDICATORIA[pic 4]

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                                                        AGRADECIMIENTO

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Agradecer a la “Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios” por la excelente formación que nos viene ofreciendo, brindándonos su apoyo incondicional y acompañándonos en el camino hacia el logro de nuestros objetivos.

A nuestro asesor Mg. Lic. Jhon Willian Quispe Ramos

PRESENTACIÓN[pic 14]

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Mg. Lic. Jhon Willian Quispe Ramos, presentamos ante usted el Trabajo de Investigación, con la finalidad de Determinar y dar a conocer el contenido acerca de los “Definición e importancia de los agronegocios.” “Agro exportación en el Perú y la modernización agrícola”

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN        6

I. La Planeación de las capacidades        7

12.1 Decisiones de instalaciones        7

12.2 Estrategia de Instalaciones        8

12.3 Definición de la planeación de las ventas y de las operaciones        13

12.4 Naturaleza interfuncional de la planeación de las ventas y de las operaciones        15

12.5 Opciones de planeación        17

12.6 Estrategias básicas de la planeación agregada        18

12.7 Costos de planeación agregada        19

II. Conclusión        21

III. Anexo        22

IV. Bibliografia        24

INTRODUCCIÓN

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La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial. La planificación de la capacidad consta de las siguientes etapas:

• Previsión de la demanda.

• Análisis de la capacidad del sector.

• Análisis de la capacidad interna.

• Alternativas posibles

• Evaluación de las alternativas y ejecución.

El objetivo final consiste en responder a las preguntas: ¿Cuánta capacidad industrial adicional debe proporcionarse?, y ¿Cuando?

• La previsión de la demanda debe ser lo más exacta y fundamentada posible, por ello se debe insistir en que:

- Tenga por lo menos cinco años de duración, ya que la capacidad es una decisión irreversible a corto plazo.

- Se exprese en unidades físicas y no en dinero.

- Incluya los posibles nuevos productos que serán introducidos durante el período de planificación considerado, y aquéllos que serán abandonados.

- Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar líneas de productos novedosas en detrimento de los productos más convencionales y estandarizados.

- Recoja los cambios demográficos futuros.

- Tenga en cuenta los cambios tecnológicos. La tecnología futura puede hacer obsoleta la actual adición de capacidad.

I. La Planeación de las capacidades

12.1 Decisiones de instalaciones

También conocidas como planeación de la capacidad al plazo más largo de todos, son de gran importancia para una compañía. Dichas decisiones imponen restricciones físicas sobre la cantidad que puede producirse y, por lo común, requieren de una inversión de capital significativa; por lo tanto, las decisiones de instalaciones involucran a todas las funciones organizacionales y, con frecuencia, se toman al nivel corporativo más alto, incluyendo a la alta administración y a la junta directiva. Las empresas deben decidir si amplían las instalaciones actuales o si construyen instalaciones nuevas. A medida que expongamos la estrategia de instalaciones más adelante, veremos que hay distintas ventajas y desventajas que deben considerarse. La expansión de las instalaciones actuales puede proporcionar conveniencias de ubicación para la administración, pero la construcción puede demandar sistemas actualizados como calefacción y ventilación; de manera alternativa, las instalaciones nuevas pueden localizarse cerca de una fuerza laboral potencialmente más grande, pero requerirá de una duplicación de actividades como mantenimiento y capacitación. Cuando la construcción es necesaria, el tiempo de espera de muchas decisiones de instalaciones va de uno a cinco años. Por lo general, el marco de tiempo de un año involucra edificios y equipamiento que pueden construirse rápidamente o que pueden arrendarse. El marco de tiempo de cinco años implica instalaciones grandes y complejas como refinerías, fábricas de papel, fundidoras y plantas generadoras de electricidad. En las decisiones de instalaciones se plantean cinco preguntas fundamentales:

1. ¿Cuánta capacidad se necesita?

2. ¿Qué tan grande deben ser las instalaciones?

3. ¿Cuándo se requiere la capacidad?

 4. ¿Dónde deberían localizarse las instalaciones?

5. ¿Qué tipo de instalaciones o de capacidad se demandan?

Las preguntas acerca de cuánto, qué tan grande, cuándo, dónde, y qué tipo pueden separarse conceptualmente, pero, en la práctica, casi siempre, se interrelacionan. En consecuencia, las decisiones de instalaciones son extremadamente complejas y difíciles de analizar.

12.2 Estrategia de Instalaciones

las principales decisiones sobre instalaciones afectan el éxito competitivo, deben considerarse como parte de la estrategia total de operaciones y no sólo como una serie de decisiones adicionales de presupuesto de capital. Una estrategia de instalaciones considera la cantidad de capacidad, el tamaño de las instalaciones, fijar el momento de los cambios de capacidad, la ubicación de las instalaciones y los tipos de instalaciones necesarias en el largo plazo. Debe coordinarse con otras áreas funcionales debido a las inversiones necesarias (finanzas), a los tamaños del mercado que determinan el monto de la capacidad necesaria (marketing), a los aspectos de la fuerza laboral relacionados con la integración de las nuevas instalaciones (recursos humanos), a la estimación de los costos de las nuevas instalaciones (contabilidad) y a las decisiones de tecnología vinculadas con las inversiones en equipos (ingeniería). La estrategia de instalaciones debe considerarse de una manera integrada con estas áreas funcionales y se verá afectada por los siguientes factores:

1. Demanda pronosticada.

 La formulación de una estrategia de instalaciones requiere de un pronóstico de demanda; las técnicas para elaborar estos pronósticos se consideraron en el capítulo anterior. Con frecuencia, el marketing participa en los pronósticos de la demanda futura.

 2. Costo de las instalaciones.

 El costo se determina por la cantidad de capacidad que se añade en un momento, la fijación del tiempo y la ubicación de la capacidad. Contabilidad y finanzas participan en la estimación de los costos y flujos de efectivos futuros provenientes de las estrategias de instalaciones.

 3. Comportamiento probable de los competidores.

Cuando se espera una respuesta competitiva baja, la empresa debe añadir capacidad para capturar al mercado antes de que los competidores se fortalezcan; en contraste, cuando se espera una respuesta competitiva rápida, la compañía debe ser más cautelosa en la expansión de la capacidad.

 4. Estrategia de negocios.

 Una estrategia de negocios ocasionará que una organización se interese más en los costos, en los servicios o en la flexibilidad en cuanto a la elección de instalaciones; por ejemplo: una estrategia para brindar el mejor servicio puede conducir a la adopción de instalaciones que posean capacidad excesiva o bien, de varias sucursales para proporcionar un servicio más rápido. Otras estrategias de negocios pueden llevar a una minimización de costos o a intentos para maximizar la flexibilidad futura.

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