Problemas y Estrategias en el Mercado de Servicios

Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, y Leonard L. BerryProblemas y estrategias Servicios de mercadotecnia •

En este artículo se comparan los problemas y las estrategias citadas en la literatura de mercadotecnia de servicios, reportados por proveedores de servicios reales en un estudio realizado por los autores.

La discusión se centra en varios temas más amplios que surgen de esta comparación y en las pautas para el futuro en la comercialización de servicios. TRES suposiciones básicas prevalecen en el creciente cuerpo de literatura sobre la comercialización de servicios.

La primera sostiene que una serie de características únicas, en particular la tangibilidad, la inseparabilidad de la producción y el consumo, la heterogeneidad y la perecibilidad, separan los servicios de los bienes tangibles. 

La segunda suposición sostiene que estas características plantean problemas desconcertantes para los comercializadores de servicios que los vendedores de bienes no enfrentan.

El tercer y último supuesto sostiene que los servicios de mercadotecnia requieren servicios de soluciones de mercadeo, que las estrategias desarrolladas a partir de la experiencia en mercadotecnia de bienes a menudo son insuficientes. 

Los propósitos de este artículo son: (1) ofrecer un marco conceptual que resuma las características únicas, las características de los servicios, los problemas derivados de las características y las estrategias sugeridas como apropiadas para superar los problemas; (2) informar los hallazgos de una encuesta nacional de gerentes de firmas de servicios con respecto a los problemas que enfrentan y las estrategias de mercadeo que utilizan para superarlos; (3) revise los problemas y estrategias citados en la literatura con los reportados por los gerentes de empresas de servicios; y (4) ofrecer recomendaciones para el desarrollo del pensamiento de marketing de servicios.

Literatura sobre marketing de servicios

La razón para un tratamiento separado de los mercados de servicios se centra en la existencia de una serie de características de servicios que se citan sistemáticamente en la literatura. : intangibilidad, inseparabilidad de la producción y el consumo, heterogeneidad y perecibilidad. La Figura 1 presenta un resumen de las referencias que documentan estas diferencias. La diferencia fundamental universalmente citada por los autores (por ejemplo, Bateson, 1977; Berry, 1980; Lovelock, 1981; Rathmell, 1966, 1974; Shostack, 1977a) no es tangible. Debido a que los servicios son actuaciones, más que objetos, no se pueden ver, sentir, probar ni tocar de la misma manera en que los bienes pueden ser censurados. Según Bateson (1979), la intangibilidad es la distinción crítica entre bienes y servicios de la que surgen todas las demás diferencias. La inseparabilidad de la producción y el consumo implica la producción y el consumo simultáneos que caracterizan a la mayoría de los servicios. Mientras que los bienes se producen primero, luego se venden y luego se consumen, los servicios se venden primero, luego se producen y consumen simultáneamente.

Dado que el cliente debe estar presente durante la producción de muchos servicios (cortes de cabello, viajes en avión), la inseparabilidad "obliga al comprador a tener un contacto íntimo con el proceso de producción" (Carmen y Langeard, 1980, pág. 8).

La inseparabilidad también significa que el productor y el vendedor son la misma identidad, lo que hace posible la distribución directa en la mayoría de los casos (Upah 1980) y hace que la comercialización y la producción sean altamente interactivas (Gronroos, 1978).

 La heterogeneidad se refiere al potencial de una alta variabilidad en Prestación de servicios. La calidad y la presencia de un servicio (un examen médico, alquiler de automóviles, comida de restaurante) puede variar de un productor a otro, de un cliente a otro y de un día a otro. La heterogeneidad de Het en la salida del servicio es un problema particular para los servicios intensivos de trabajo. 

"Muchos empleados diferentes pueden estar en contacto con un cliente individual, lo que plantea un problema de coherencia de comportamiento" (Langeard et al. 1981, p. 16). El rendimiento del servicio del mismo individuo también puede diferir: "El rendimiento de las personas día tras día fluctúa hacia arriba y hacia abajo. El nivel de coherencia con la que puede contar y tratar de comunicarse con el consumidor no es una cosa determinada" (Knisely 1979a , p. 58).

La perrabilidad significa que los servicios no se pueden guardar (Bessom y Jackson 1975, Thomas 1978). Las habitaciones de motel no están ocupadas, los asientos de la aerolínea no se compran y la capacidad de la línea telefónica no se puede reclamar. Debido a que los servicios son actuaciones que no se pueden mejorar, a las empresas de servicios a menudo les resulta difícil sincronizar la oferta y la demanda. Algunas veces existe una gran demanda (un restaurante popular en una noche de sábado) y otras veces existe una demanda muy baja (un servicio de impuestos sobre la renta en el verano). La literatura sugiere que cada característica única de los servicios conduce a problemas específicos para el servicio. Comercializadores y necesita estrategias especiales para tratar con ellos. La Figura 2 resume el problema que frecuentemente surge de cada una de las cuatro características de servicio. La Figura 3 enumera las estrategias de marketing sugeridas en la literatura para superar estos problemas.

El estudio La revisión de la literatura (Figuras 2 y 3) proporcionó una base para desarrollar el cuestionario utilizado en una encuesta por correo de 1,000 empresas de servicios. Esta encuesta se realizó para determinar (1) hasta qué punto se reportó que los problemas se asociaron con los servicios, en realidad presentaron problemas para las empresas de la muestra, y (2) el grado en que las empresas de la muestra usaron las estrategias de comercialización sugeridas para superar los problemas. La muestra Una muestra aleatoria de 1,000 empresas de servicios fue seleccionada del Directorio del Millón de Dólares de Dun and Bradstreet (Dun and Bradstreet 1982). Se enviaron por correo un cuestionario y una portada al presidente de cada firma. Tres semanas después, se envió una carta de seguimiento y un segundo cuestionario a las personas que no respondieron. De los 1,000 cuestionarios originales, 323 (32.3%) fueron devueltos y utilizables. La Tabla 1 muestra los resultados de los análisis de chi-cuadrado realizados para determinar si existían diferencias significativas entre las empresas encuestadas y no respondedoras en términos de la distribución de los códigos SIC, la zona de ventas y el número de empleados. Las pruebas no revelaron diferencias significativas entre los dos grupos en cualquiera de las tres dimensiones, lo que sugiere que el sesgo por falta de respuesta fue insignificante. Casi el 70% de los encuestados que llenaron el cuestionario ocuparon cargos directivos como CEO, Presidente y Vicepresidente, mientras que los títulos restantes como el Director de Marketing, el Director de Marketing y el Director General. El cuestionario El cuestionario contenía tres secciones. La primera sección incluyó elementos que clasificaron las empresas de servicios: alcance geográfico de las operaciones, grupo primario personalizado, necesidad de presencia física del cliente (Love-lock 1980) y duración de los beneficios (Lovelock 1980). La segunda sección enumeró ocho elementos que capturan la esencia de lo que la literatura sugiere que son dificultades únicas para los servicios (que se muestran en la Figura 2): (1) los servicios no se pueden almacenar; (2) los servicios no pueden ser transportados; (3) los servicios no pueden ser producidos en masa; (4) los servicios no pueden estar protegidos por patentes; (5) la calidad del servicio es difícil de controlar; (6) los costos de servicio son difíciles de calcular; (7) la demanda de servicios fluctúa; y (8) los propios consumidores están involucrados durante el proceso de producción del servicio. En esta sección, se pidió a los encuestados que indicaran en una escala de 1 (sin ningún problema) a 5 (problema principal) el grado en que creían que cada elemento creaba dificultades en sus empresas. Las declaraciones de tres o tres posiciones relacionadas con las prácticas y estrategias comerciales (ver Figura 3) que se citan con frecuencia en la literatura como soluciones a problemas relacionados con el servicio. no se aplica a nuestra empresa) a 5 (definitivamente se aplica a nuestra empresa). Resultados Para la muestra en su totalidad, las puntuaciones medias (en una escala de 1 a 5) se calcularon para cada área problemática, práctica comercial y estrategia ". Además, las puntuaciones medias en cada categoría bajo cada una de las cuatro variables de clasificación de servicios (por ejemplo, alcance geográfico de las operaciones) se examinaron utilizando un modelo de ANOVA de una vía. Para este fin se empleó el procedimiento de modelo lineal general (GLM) del paquete SASstatis-tical (SAS In-stitute 1983). Los resultados significativos de ANOVA se investigaron más a fondo utilizando la prueba de rango múltiple de Duncan para identificar las categorías de empresas que difirieron significativamente en términos de sus puntuaciones medias. Áreas de problemas La Tabla 2 presenta los promedios de las percepciones de los encuestados con respecto a la medida en que las características de servicio presentadas Problemas en sus empresas. La tabla también aísla las diferencias significativas en las percepciones de las áreas problemáticas entre los diferentes tipos de empresas de servicios. A partir de las respuestas promedio de todas las empresas, los proveedores de servicios no consideraron los ocho problemas que debían preocuparles más. Sólo un área problemática ("La demanda de servicios fluctúa") recibió un punto medio que excede el punto medio en la escala de 5 puntos. Las áreas de dos problemas ("Los servicios no pueden almacenarse" y "Los servicios no pueden ser protegidos por patentes") recibieron respuestas promedio extremadamente bajas, lo que indica que la mayoría de los gerentes consideraron que tenían poco o ningún problema en sus empresas. Las áreas problemáticas restantes recibieron puntuaciones promedio por debajo del punto medio de las escalas. Las puntuaciones medias bajas fueron respaldadas por porcentajes bajos de encuestados que informaron que los problemas se aplican a sus empresas (indicado por los encuestados que verifican un 4 o 5 en los ítems problemáticos). Mientras que el 47% de los encuestados consideraba que la fluctuación de la demanda era un problema, menos de una cuarta parte percibía que los restantes siete problemas eran relevantes para sus empresas (ver la columna final de la Tabla 2). Una posible explicación para las puntuaciones más bajas en estas áreas problemáticas es que las empresas de servicios pueden tratarlas de manera efectiva y, por lo tanto, no las consideran problemáticas. Algunas diferencias significativas en las percepciones de las áreas problemáticas surgieron entre los tipos de empresas de servicios. Sin embargo, solo algunas de estas diferencias son basado en ítems que tenían un promedio general suficientemente grande para justificar la discusión de las diferencias. La incapacidad para producir servicios en masa pareció afectar a los negocios que atienden a clientes institucionales más que a los que atienden a clientes individuales. Los costos de los servicios parecen ser más difíciles de calcular a medida que aumenta la duración de los beneficios. La asociación de costos directos e indirectos con la prestación de un servicio, evidentemente, se vuelve menos precisa y más difícil a medida que el servicio se prolonga durante un período de tiempo más prolongado. Las dificultades de control de calidad eran más importantes que las no locales que las locales, posiblemente porque las empresas no locales generalmente

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