Resumen de lecturas Kohler solemne

Tabla de contenido

Capítulo 3: Dirección Estratégica        2

Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia        8

Capítulo 5: Análisis de recursos y capacidades        11

Capítulo 5: Ventaja competitiva, desempeño de la empresa, modelos de negocio.        16

Capítulo 7: Fuentes y dimensiones de la ventaja competitiva.        20

Capítulo 7: Estrategia y tecnología.        25

Capítulo 3: Dirección Estratégica[pic 1]

Robert Grant

La estrategia corporativa designa en qué sectores debe actuar la empresa y cómo debe distribuir sus recursos entre ellos. Para ello, se necesita evaluar el atractivo de los diferentes sectores en términos de su potencial beneficio.

La estrategia de negocios tiene que ver con el establecimiento de ventajas competitivas. Al analizar las necesidades y preferencias de los consumidores y el modo en que las empresas compiten para atender a sus clientes, pueden identificarse las fuentes de ventas competitivas propias del sector, que se denominarán factores claves de éxito.

Las influencias del entorno pueden clasificarse según su origen como factores PESTEL, enfoques en el nivel macro son útiles para mantener a la empresa en alerta sobre lo que sucede en el mundo. Alto coste y exceso de información.

Para que la empresa tenga beneficios debe crear valor para los clientes. Para crear este valor, la empresa adquiere bienes y servicios de proveedores. Debe conocer la competencia. El entorno sectorial está conformado por tres entidades: clientes, proveedores y competidores. Además, debe considerar los factores del entorno.

El valor se crea cuando el precio que el cliente está dispuesto a pagar por un producto excede a los gastos realizados por la empresa. El exceso de valor se distribuye entre los clientes y los proveedores según las fuerzas de la competencia. Mientras mayor sea la competencia entre las empresas oferentes, mayor será el excedente de los clientes y menor lo percibido por los productores.

Los beneficios ganados por las empresas en un sector está determinado por:

1. El valor del producto para el cliente.
2. La intensidad de la competencia.
3. El poder de negociación de los productores frente a sus proveedores y sus clientes.

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Los mercados pequeños ofrecen oportunidades de beneficios si una sola empresa consigue dominarlos.

Análisis del Atractivo Sectorial

La teoría que subyace en el modo en que la estructura sectorial condiciona el comportamiento competitivo y determina la rentabilidad en un sector proviene de la economía industrial. Resumen de las estructuras más comunes:

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El modelo de las cinco Fuerzas de Porter

Variables estructurales que influyen en la competencia y en la rentabilidad. Este modelo, considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rentabilidad de los capitales invertidos en relación con el coste de capital) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva. Entiende que la rentabilidad del sector está determinada por la competencia en dos mercados: el de los productos y el de factores.

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1. Competencia de productos sustitutos: El precio que los clientes están dispuestos a pagar por un producto depende, en parte, de la disponibilidad de productos sustitutivos. La ausencia de estos hace que los consumidores sean insensibles al precio (demanda inelástica al precio). La existencia de estos hace que los clientes puedan optar por éstos en respuesta a un incremento del precio del producto (demanda elástica respecto al precio).
2. Amenaza nuevos competidores: Si no hay límites a la entrada de nuevas empresas, la tasa de beneficios caerá hasta el nivel competitivo. Barreras de entrada: Inversión necesaria, economías de escala, ventaja absoluta en costes, diferenciación del producto, acceso a canales de distribución, barreras legales/administrativas, represalias y eficacia de las barreras de entrada.
3. Rivalidad entre competidores: Principal factor determinante de la situación global de la competencia y de los niveles de rentabilidad, la intensidad de la competencia es el resultado de seis factores: concentración (número y tamaño relativo de los competidores en un mercado), diversidad de competidores (grado en que las empresas de un sector pueden evitar la competencia en precios a favor de prácticas colusivas de precios depende de su similitud en términos de orígenes, objetivos, costes y estrategias.), diferenciación del producto (cuanto más semejante sea la oferta entre los competidores, más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos productos por otros y mayores incentivos de las empresas por reducir precios para acrecentar las ventas; cuando un producto es indistinguible entre marcas, este es “commodity” y solo puede competir en base al precio), exceso de capacidad y barreras de salida (las barreras de salida son costes asociados a con la posibilidad de dejar el sector), condiciones de los costes (las economías de escala animan a las empresas a competir agresivamente en precios con el fin de obtener los ahorros en costes provocados por grandes volúmenes).
4. Poder de negociación de los compradores: Las empresas de un sector compiten en dos clases de mercados (los de factores productivos y los de productos). Esta fortaleza de negociación viene determinada por: la sensibilidad de los compradores al precio y el poder de negociación relativo.
5. Poder negociación de proveedores: Aquellos que carecen de poder de negociación son productos estandarizados por pequeñas empresas. Por el contrario, aquellos con uno alto suelen ser aquellos que tienen componentes complejos y de alta sofisticación técnica. Los sindicatos son una fuente importante del poder de los proveedores. Si los empleados están sindicados como en los sectores aéreos y automovilísticos, la rentabilidad de la empresa disminuye.

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Pasos análisis sectorial

1. Identificar los elementos claves de la estructura del sector: identificación de productores, clientes, proveedores y productores de productos sustitutivos para examinar las características esenciales de cada uno (para determinar la competencia y el poder de negociación).
2. Predicción de la rentabilidad del sector: Resulta esencial anticipar la rentabilidad que se pueda obtener en el futuro ya que las decisiones de inversión que se toman comprometen los recursos de un sector durante años. Para predecir la rentabilidad el análisis necesita de tres pasos:

1. Analizar cómo los niveles de competencia y de rentabilidad son una consecuencia de la estructura actual del sector (tanto recientes como actuales).
2. Identificar tendencias que están cambiando la estructura sectorial.
3. Identificar como los cambios estructurales pueden afectar las 5 fuerzas competitivas y a la rentabilidad del sector. Los cambios estructurales pueden incrementar o debilitar la competencia

Aplicación del análisis sectorial para formular la estrategia.

Primero, se pueden formular estrategias que afecten a la estructura del sector con el fin de moderar la competencia; y segundo, se puede situar a la empresa para protegerla de los estragos de la competencia.

Aspectos a considerar al momento de formular la estrategia.

1. Factores estructurales, claves que son responsables del descenso de la rentabilidad.
2. Factores estructurales que pueden modificarse mediante iniciativas estratégicas apropiadas.

La ventajas arquitectónicas (se da cuando en un sector se encuentra en un estado de continua evaluación y que todas las empresas tienen el potencias de influir en el desarrollo de la estructura del sector, para adaptarse a la consecución de sus intereses) son el resultado de tres fuentes.

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