Seis Sigma

Título:

Mejora en servicios

Introducción:

Tradicionalmente los procesos de las empresas se mantienen como se han vendido haciendo durante los últimos años y no se preocupan por realizar una mejora que facilite y que ayude a la misma empresa a tener un mayor éxito. La reingeniería es una metodología que facilita a mejorar los procesos y por ende a tener una mejora en el servicio de las empresas.

Contenido:

1. Leer de la liga anterior Managing Barriers to Business Reengineering Success. Definir las principales barreras descritas en el artículo y cómo son aplicadas en algún servicio que conozcas; puede ser la escuela, trámite de licencia, pasaporte, etc.

Las Barreras se clasifican en “Barreras Duras” (Hard Barriers) y “Barreras Suaves” (Soft Barriers). Dentro de las “Barreras Duras” están: Los problemas de Tecnologías de Información, Problemas de Recursos y Obstáculos Legales. Las “Barreras Suaves” son: La resistencia interna individual, la resistencia interna grupal y la resistencia externa. Por ejemplo en el trámite de un pasaporte puedes enfrentar las barreras de problemas de Tecnologías de Información, debido a que en ocasiones el sistema está caído y no puedes realizar el trámite. También puedes enfrentar problemas de recursos (como financiero) ya que el trámite cuesta. En cuanto a barrearas suaves puedes enfrentar la resistencia interna grupal, ya que hay demasiada burocracia para realizar el trámite y pareciera que te atienden de mala gana, otra barrera suave es la de la resistencia externa ya que hay demasiada gente realizando el trámite que tienes que esperar demasiado tiempo para realizar el trámite.

2. Resumir el caso de estudio y hacer una síntesis aplicada al caso que hayas determinado para definir las barreras; es decir aplicar las distintas fases de reingeniería, aplicada a ese servicio.

Caso de Estudio:

IPN Corp. es una fábrica internacional de máquinas en Europa con más de 10,000 empleados y con unas ventas aproximadas a los US$0.8 billones de dollares en EU.. El proyecto de reingeniería duro aprox. 2 años y se realizó en la sede de la empresa en Suiza con aprox. 2000 empleados. IPN Suiza desde el principio fue organizado funcionalmente en ventas y marketing, producción y logística, investigación y desarrollo, y (la administración de los recursos humanos, gestión de información).

Los disparadores para el cambio:

A finales de 1993, el Consejo de Administración IPN concluyó que, a pesar del éxito de la empresa en el mercado, existían inconvenientes considerables a los procesos clave de negocio de la organización. El tiempo de entrega de los productos cumplían los requisitos del amplio mercado del mundo, los pedidos no se entregaban a tiempo, el costo de la calidad era demasiado alto y la moral de

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