Subsistema Gerencial

LAS NUEVAS FRONTERAS DEL MANAGEMENT.KANTER La nueva tarea directiva.

La tarea directiva está sufriendo cambios tan rápidos y revolucionarios que muchos directivos están reinventando su profesión día a día. Con pocos precedentes que les sirvan de guía, ven como desaparecen las jerarquías y las distinciones claras de rango , tarea , departamento e incluso empresa. Enfrentados a extraordinarios niveles de complejidad e interdependencia, ven como se diluyen las fuentes tradicionales de poder y como las viejas armas motivacionales pierden su magia.

La causa tiene su origen en el nuevo entorno que rodea a las empresas. La presión de la competencia les está obligando a adoptar nuevas estrategias y estructuras más flexibles. Muchas de ellas resultan familiares como las reducciones de directivos y niveles de jerarquía, y el aumento de las recompensas basadas en el rendimiento. Otras estrategias son menos habituales pero tienen un efecto aun mayor. Los vínculos horizontales entre empleados están sustituyendo a los vínculos verticales jerárquicos como canales de actividad y comunicación. Las empresas piden a la plantilla y a los distintos departamentos que desempeñen un papel más estratégico con una mayor colaboración entre departamentos. Algunas empresas revolucionan su sistema, contratando servicios anteriormente internos a proveedores externos, formando alianzas estratégicas proveedor-cliente que aportan relaciones externas al interior de la empresa y que pueden influir en la práctica y la política de la compañía. Estas estrategias implican aplicar la creatividad y flexibilidad empresarial a negocios ya establecidos, y contribuyen a adaptar las empresas a los cambios.

Algunos directivos experimentan su nueva situación como una pérdida de poder porque gran parte de su autoridad provenía de su puesto dentro de una jerarquía. Para otros directivos, el cambio de papeles y tareas supone un mayor poder personal.

Los nuevos dilemas de la gestión.

A fin de entender lo que deben hacer los directivos para obtener resultados en una empresa bien adaptada a los cambios, hay que tener en cuenta el panorama cambiante de dichas empresas. Este panorama consta de 5 elementos:

1. Existe n mayor n° y variedad de canales para ejercer acciones e influencia.

2. Las relaciones de influencia están cambiando de lo vertical a lo horizontal, de la cadena tareas de mando a las redes de semejantes.

3. La distinción entre directivos y subordinados disminuye, sobre todo en términos de información, control de tareas y acceso a relaciones externas

4. Las relaciones externas cobran cada vez más importancia como fuentes de poder e influencia interna, incluso de desarrollo profesional.

5. Como resultado de los 4 primeros cambios, el desarrollo profesional se ha vuelto menos inteligible pero también menos delimitado. Hay menos caminos seguros hacia el éxito, lo que produce ansiedad; pero, al mismo tiempo, los caminos son más innovadores, lo que aumenta las oportunidades.

Para que las empresas lleven a cabo sus estrategias empresariales y compitan eficazmente los directivos deben aprender nuevas formas de mando, enfrentándose a los cambios de poder y reconociendo la necesidad de motivar al personal de forma distinta.

Las bases del poder

En el nuevo tipo de empresa, los directivos solo dependen de sí mismos para triunfar, deben funcionar sin el colchón de la jerarquía. El cargo, titulo autoridad no son herramientas adecuadas, al menos en un mundo donde los subordinados tienen ideas propias y donde los directivos deben colaborar con otros departamentos e incluso con otras empresas. El éxito depende cada vez más de las buenas ideas, de saber quién puede colaborar para desarrollarlas y de trabajar para producir resultados. En resumen, la nueva tarea directiva implica formas muy distintas de obtener y utilizar el poder.

Los proyectos multifuncionales, las alianzas entre departamentos, los foros entre directivos y subordinados, los fondos para la innovación que alientan actividades fuera de los presupuestos y las líneas tradicionales, las alianzas estratégicas con proveedores y clientes, todo ello son cambios del cuadro organizativo tradicional, caminos estratégicos que se saltan la cadena de mando.

La oportunidad de una mayor flexibilidad y velocidad acaba con la jerarquía.

La capacidad de un directivo para conseguir resultados de sus empleados depende del n° de redes en el que estén implicados de manera determinante y no de su cargo en la jerarquía. Por supuesto, el poder dentro de una organización siempre tiene un componente de red, pero el rango y la estructura formal eran más restrictivos anteriormente.

En una empresa dispuesta al cambio, los directivos ganan puntos realizando tratos o actuando de intermediarios, en lugar de presidiendo sus imperios particulares. La terea tradicional de los altos ejecutivos o los especialistas era analizar el entorno empresarial para obtener nuevas ideas, oportunidades y recursos. Hoy en día esta tarea es propia de los directivos de todos los niveles y funciones. Y el entorno a examinar incluye varias divisiones de la empresa, muchos socios externos potenciales y gran parte del mundo. Al mismo tiempo, se les pide que piensen en lo que podría tener éxito en otras aplicaciones.

Todo directivo debe pensar multifuncionalmente porque cada departamento desempeña un papel estratégico, y debe comprender y contribuir a otros aspectos del negocio.

Directivos y profesionales pasan más tiempo trabajando con socios y colaboradores sobre los que no ejercen un control directo, su capacidad de negociación se convierte en un activo fundamental. Las alianzas transforman los contratos impersonales y distantes en relaciones que exigen una planificación y una toma de decisiones conjuntas. Los competidores y adversarios internos se convierten en aliados de quienes dependen los directivos para su propio éxito. Al mismo tiempo, cada vez más directivos de más niveles deben poner en práctica una diplomacia que solo los altos ejecutivos sabían desplegar.

En los foros de cooperación resultantes, los directivos están más expuestos desde el punto de vista personal. La confianza es lo que hace que funcionen las alianzas. La comunicación eficaz en un esfuerzo colaborador reside en algo más que un simple intercambio de información; las personas deben aprender a anticipar las reacciones ajenas.

Un aumento del n° de canales para el contacto estratégico dentro de las empresas en proceso de cambio significa que las personas con ideas o información tienen más oportunidades de tomar medidas. Los altos ejecutivos que dedican mas tiempo a las relaciones deben delegar mas tareas en directivos de menos nivel. Delegar supone otra amenaza para

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