Tema 9 Administracion Y Desarrollo De Producto

9.1 Proceso de gestión de riesgos

Es común que se presenten riesgos en un proyecto, provocando un efecto negativo o positivo en sus objetivos. La administración del riesgo identifica, analiza y responde a los riesgos que se detectan; es aquí donde se maximizan las probabilidades y consecuencias de eventos positivos y riesgos negativos de un proyecto.

Las guías del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) distinguen 6 procesos de gestión para la administración del riesgo (Lledó y Rivarola, 2007):

1. Planificación de la gestión de riesgos: se decide cómo planificar la administración del riesgo en las diversas actividades del proyecto.

2. Identificación de riesgos: se determinan cuáles son los riesgos que afectarían al proyecto y se documentan sus características.

3. Análisis cualitativo de riesgos: se evalúa tanto el impacto como la probabilidad de riesgos identificados en el proyecto, priorizándolos según su potencial impacto en él. Los riesgos que se identifiquen para cada actividad del proyecto se podrán definir en términos cualitativos como riesgo alto, riesgo medio y riesgo bajo.

4. Análisis cuantitativo de riesgos: se analiza, de forma numérica, la probabilidad de cada riesgo y las consecuencias que tendrá sobre los objetivos del proyecto. En este proceso se utilizan técnicas de simulación, como el conocido modelo de Monte Carlo y otros métodos de análisis de decisiones que permitan precisar la probabilidad de ocurrencia de un evento; es decir, se puede calcular:

a. Qué porcentaje de probabilidad tiene un proyecto de tener rentabilidad positiva.

b. Qué porcentaje de probabilidad hay de que ocurra un accidente climático.

c. Qué porcentaje de probabilidad hay de que se enferme un obrero.

d. Entre otros.

5. Planificación de la respuesta a los riesgos: se desarrollan y determinan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas de riesgos. En este proceso se asignan a los responsables de implementar cada respuesta al riesgo.

6. Seguimiento y control del riesgo: se da seguimiento a los riesgos identificados y se detectan aquellos otros que no fueron reconocidos con anterioridad. En este proceso se intenta asegurar el adecuado plan de riesgo y se evalúa qué tan efectivo es en cuanto a la administración del riesgo mismo.

Figura 9.1 Administración del riesgo.

Lledó, P. y Rivarola, G. (2007). Gestión de proyectos.

Cómo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos.

Argentina: Pearson Education.

9.2 Identificar riesgos

La correcta identificación de riesgos en un proyecto se da en la documentación elaborada previamente. Con frecuencia cuando los analistas de riesgos evalúan tal documentación, detectan riesgos que no habían considerado antes. Si se diera el caso de que los supuestos no estuvieran bien planteados, los ingresos y egresos pueden tener un alto grado de riesgo en su cumplimiento.

Es indispensable analizar en todo proyecto, las diferentes causas que pueden originar riesgos en un proyecto. Algunas causales comunes de riesgos en proyectos son las siguientes:

• Demandas legales, ya sea por falta de seguridad física de los integrantes del equipo o fallas físicas del producto por una inadecuada inspección de calidad.

• Disputas entre trabajadores, paros laborales o presión de riesgo, los cuales se presentan comúnmente en la etapa de ejecución del proyecto.

Mediante el análisis cualitativo se puede cuantificar el riesgo definiendo para cada uno de los riesgos identificados la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto sobre el proyecto.

Un ejemplo sería pedirle su opinión a los involucrados sobre el riesgo identificado, para que estimen cuál es la probabilidad de que el riesgo sea recurrente. En el análisis cuantitativo se puede estimar de manera numérica cuál sería la probabilidad de que ocurran distintos tipos de riesgos en un proyecto.

Un ejemplo de este análisis son las entrevistas a expertos. Otra herramienta, aunque más compleja, que calcula numéricamente el riesgo de cada variable mediante árboles de decisión o modelos de simulación, es el método Monte Carlo.

Como puedes constatar, existen dos tipos de análisis de riesgos: cualitativo y cuantitativo. El de tipo cuantitativo es utilizado para riesgos que son de alta prioridad debido a que pueden producir un impacto significativo sobre los objetivos del proyecto y no basta con el análisis cualitativo.

Algunas de las herramientas y técnicas del análisis cuantitativo de riesgos son las siguientes:

• Recopilación de datos y técnicas de representación:

o Entrevistas

o Distribuciones de probabilidades

o Juicio experto

• Técnicas de modelación y análisis cuantitativo de riesgos:

o Análisis de sensibilidad

o Análisis del valor esperado

o Análisis de árboles de decisión

o Modelación y simulación

Según Lledó y Rivarola (2007), existen riesgos que se definen como internos o externos, tales como los que se presentan a continuación:

Riesgos internos: son aquellos que están dentro del control o influencia del equipo de trabajo y pueden ocasionar pérdidas de recursos valiosos para el proyecto (materias primas, recurso humano, equipamiento).

Los riesgos internos más comunes son:

• Fallas en sistemas computacionales

• Enfermedades de personal

• Muertes

• Renuncias

• Incendios

• Robos

• Inadecuados procesos de producción

Existen también otros tipos de riesgos internos como:

1. Riesgos asociados a la imprecisión de ciertas tareas:

• Contenido de las tareas condicionado por resultados de tareas anteriores.

• Dificultad debida al traslapo de varias tareas.

• Ausencia de experiencia anterior para ciertos tipos de tareas.

• Mala definición de los recursos a asignar.

2. Riesgos asociados a la ambigüedad de objetivos y nivel de prioridad:

• Análisis deficiente de la necesidad expresada por el cliente.

• Imprecisión de los objetivos y niveles de prioridad del proyecto.

• Incompatibilidad con la estrategia perseguida por la organización.

• No participación de actores relevantes en la definición del proyecto.

3. Riesgos debido a incoherencia en las bases del proyecto:

• Fecha de término del proyecto o sus partes demasiado optimista o irreal.

• Presupuesto asignado insuficiente o excesivo.

• Recursos asignados insuficientes o mal distribuidos en el tiempo.

• Especificaciones

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