Toyotismo

TOYOTISMO

Desde 1973 los paises industrializados sufren una crisis economica importante. En la industria del automóvil la producción mundial de vehículos bajó de 39 millones en 1973 a menos de 35 millones en 1974. Numerosas empresas empezaron a registrar perdidas.

En éste contexto un constructor tenia mejores resultados : Toyota. Las demás empresas se preguntaron el porqué y decubrieron de que la empresa japonesa se basaba sobre otro sistema de producción que el que dominaba en aquella epoca. En vez de aplicar el fordismo al igual que sus competidores, Toyota habia desarrollado una particular organización de la producción que le resultaba más eficaz y por consiguiente más competitiva. Como el fordismo era el producto de unas innovaciones descubiertas al principio del siglo en las fábricas Ford en Detroit, llamaron a estos nuevos metodos de trabajo el toyotismo.

Las caracteristicas esenciales de este sistema son : la automatización, el just-in-time (justo a tiempo), el trabajo en cuadrilla, "management-by-stress (gestionar por estímulos), la flexibilidad del trabajador, la subcontratación y el "management participatif" (la gestión participativa). Algunas son conocidos, otras menos.

1. La automación.

El primer elemento es la automación. Se trata de un neologismo creado partiendo de la automación y de autónomo. Es la capacidad de una máquina de pararse en cuanto tropieza con un problema. Esta permite al obrero librarse de una vigilancia constante de esta máquina y por lo tanto poder trabajar sobre varias máquinas. Es por consiguiente un instrumento para elevar la productividad de forma importante. Pero particularmente válido para los departamentos altamente mecanizados, en particular los que fabrícan los motores.

Y precisamente en Bélgica existen solo fábricas de ensamblage, donde cuyos talleres son muy robotizados (especialmente en chapistería y puntería) o queda exclusivamente trabajo manual (particularmente en el montaje). Por eso se habla poco de autonomación en nuestro pais hasta ahora.

2. El just-in-time (el justo-a-tiempo).

El segundo elemento es el just-in-time. Es el suministro de las cantidades de productos requeridos en el momento adecuado y en el lugar exegido. En claro se trata de abastecer el montaje en piezas en el momento cuyo la necesitan para ser montadas en el coche. Es una gestión de la producción al revés, con respecto al fordismo. Segun los principios establecidos por Ford primero habia que producir, luego aprovisionar y al final vender.

El toyotismo invierte esta relación : primero hay que vender y luego a medida que se vende los coches, los producen y se pide los componentes necesarios para el ensamblaje. De ésta manera el flujo de producción o sea el pasaje contínuo del objeto que debe modificarse de una fase de la producción a oyta (cuyo la cadena de montaje, inventado por Ford en 1913, es el arquetípo), o sea todo está sujetado en función de la demanda. Es la demanda la que fije directamente la cantidad y las características de los coches que se montan. Los stócks así desaparecen, lo que permite reducir la inversión en capital pero sobre todo permite racionalizar el trabajo de forma radical, tal como lo comprobaremos más lejos.

3. El trabajo en cuadrilla.

El tercer elemento es el trabajo en cuadrilla ("team") o "teamwork".

El fordismo se fundaba sobre una definición de las tareas por obrero. Esta tarea estaba delimitada en función de la velocidad en la cual debia realizarse la producción. De tal manera que en un sistema de dos turnos de 8 horas y si es necesario producir 960 coches al dia (o sea 60 coches por hora), cada tarea está definida segun un múltiple de 1 minuto. Si el obrero recibe 1 minuto debe trabajar sobre cada coche, si tiene 2 minutos, estarà trabajando sobre 1 coche de cada 2 y otro debe atender el otro coche que pasa sobre la cadena, etc. etc. Si elevamos el nivel de la producción, por ejemplo a 1152 coches por dia (o sea 72 por hora), las tareas serán definidas con múltiple de 50 segundos. Dicho de otra forma, lo que el obrero realizaba en 60 segundos, ahora lo tiene que hacer en 50 segundos.

Pero éste tipo de racionalización alcanza límites cuando se eleva la producción. Una fábrica en los EEUU consiguió producir 100 coches por hora, lo que reducía las tareas a 36 segundos. Pero es mucho más duro racionalizar el trabajo, o sea encontrar segundos de tiempos inútiles, en 36 segundos que en 1 minuto o en un lapso de tiempo aun mas largo. Por eso Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa que la racionalización no se hace sobre el minuto que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen para realizar las operaciones al coche. Es éste principio de racionalizacion que se encuentra a la base de la introducción del teamwork donde Toyota.

4. El "management-by-stress" (gestionar por estímulo).

El cuarto elemento es el management-by-stress. El fordismo tenía un medio de presionar desde el exterior para incrementar la productividad : los capataces. Con el toyotismo esta función cambia de forma. La presión yá no es exteriorizada pero interiorizada a través del trabajo de la cuadrilla. Esto se desarrolla en tres fases.

Primero, la casi inexistencia de stocks permite la transmisión casi instantánea de las variaciones de la demanda en la cadena de montaje. La adaptación de los trabajadores es casi permanente. De allí la causa del stress.

Segundo, la dirección no facilita bastante recursos a las cuadrillas para realizar sus objetivos. De ésta forma la eliminación de los "tiempos muertos" se persigue sin cesar por los miembros del team para por lo menos conseguir el objetivo asignado por la dirección. Por ejemplo, la dirección da nueve minutos y medio a una cuadrilla de dies hombres, lo que les obliga aguantar, y éso estando sobrecargado de trabajo yá. Segunda fuente de stress.

5. La flexibilidad del trabajador.

El quinto elemento es la flexibilidad del trabajador. Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi inmediatamente la producción en función de la demanda. Esto puede significar producir más coches con techo abierto, por ejemplo, si los encargos lo exigen. O producir cinco veces 960 coches al dia durante una semana y cinco o seis veces 1152 coches al dia durante otra semana. Es el trabajador que debe adaptarse. Asi los trabajadores en Japon trabajan muy a menudo diez horas diaria, ocho horas normales y dos horas suplementarias. Si la producción baja, estas dos horas se suprime. Entonces ésto plantea un problema para los trabajadores, puesto que este suplemento está pagado a 125 %. Pues su eliminación

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