Recursos Humanos

MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Una propuesta para el análisis empírico

Dr. D. Miguel Ángel Martínez, Prof. Titular de la Universidad de Alcalá

Departamento de Ciencias Empresariales, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,

Plaza de la Victoria, nº 2, 28801-Alcalá de Henares

Fax: 91 885 51 57

E-mail: mangel.martinez@uah.es

RESUMEN

La idea de que los recursos humanos en la empresa son una fuente de ventaja competitiva sostenible ha propiciado una línea de investigación sobre la integración del estudio de la dirección de recursos humanos con la teoría estratégica ( Hendry y Pettigrew,1990 ; o Wright, P. M. y Snell, S. A. , 1991 son algunos ejemplos de esa corriente procedentes de hace ya mas de una década).

El presente documento presenta un modelo de exploración de los sistemas de gestión de recursos humanos basado en las recientes aportaciones de la dirección estratégica de los recursos humanos en la empresa

El estudio explora los modelos de gestión de los recursos humanos en las empresas bancarias y aseguradoras en España, así como la relación que estos tienen con otros elementos tales como el contexto organizativo de la institución y con el resultado financiero de las empresas.

El modelo estudiado en este trabajo incluye dos dimensiones de análisis; primero el alcance que tiene la gestión de recursos humanos en la empresa, medido por su ámbito de actuación en cada empresa, y segundo, las prácticas de gestión o herramientas utilizadas en el proceso de dirección de los recursos humanos en la empresa . En ambos casos se han explorado ocho características de la gestión reconocidas por la literatura especializada: contexto organizativo, planificación de recursos humanos, sistemas retributivos y de administración, procesos de reclutamiento y selección, formación y desarrollo profesional, relaciones laborales, gestión de salida de los recursos humanos y sistemas de información y control.

La propuesta que presentamos, es un ensayo de síntesis y actualización práctica de la literatura y debe ser ensayada con aplicaciones en ulteriores estudios, tanto en la verificación de la evolución de las competencias y el potencial de las organizaciones empresariales, como en la relación que esas competencias y la llamada gestión de recursos humanos en la empresa pueden tener para el éxito de la actividad empresarial.

INTRODUCCIÓN

La gestión de los recursos humanos es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986, Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los modelos de dirección estratégica de las empresas (Barney y Wright, 1998).

Una clásica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemática planteada es la iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptación de esta gestión a las estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de contratación externa de empleados al sistema de desarrollo interior del potencial humano, o también los estudios que buscaban la relación existente entre la gestión de recursos humanos y las características del entorno, tal y como lo plantean Gómez Mejía, Balkin y Candy, 1998, al examinar la influencia de la estabilidad o la complejidad del ambiente para la empresa. En definitiva, se trata de medir el grado de adecuación de las estrategias de recursos humanos al conjunto de las estrategias corporativas de los grupos empresariales.

Otro enfoque de estudio mas reciente ha sido el de la aplicación de la Teoría de los Recursos y Capacidades (Barney,1991). La literatura estratégica reconoce la dificultad para considerar como un verdadero recurso empresarial el factor humano y ello a causa de la no estricta propiedad empresarial de aspectos claves en el factor , tales como sus conocimientos o la aplicación de sus habilidades en la empresa (Ordiz Fuentes y Avella Camarero, 2002). En este sentido la dirección de recursos humanos tratará de elaborar y poner en marcha estrategias de personal que integren a los empleados de las compañías con un comportamiento armónico y convergente al uso eficaz del resto de los recursos empresariales.

La colaboración de los recursos humanos entre sí, la comunicación y el trabajo en equipo facilitan capacidades de gestión empresarial que , según Ulrich (1998), conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la empresa.

Conviene añadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo al papel que juega la llamada cultura empresarial de la organización (Pümpin y García Echevarría, 1998 ) como mecanismo estratégico para favorecer este compromiso múltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio así como para favorecer unos menores costes de coordinación interna empresarial.

En las últimas décadas la investigación relativa a la dirección estratégica de recursos humanos se ha interesado en la explicación sobre como cada organización empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a través de las "mejores prácticas de gestión". Estas suponen una evolución de los modelos tradicionales de dirección hacia la consideración del recursos humanos como un potencial competitivo de la empresa (Lattman y García Echevarría, 1992; Bailey, 1993; Delany y Huselid, 1996; Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004).

Superando los planteamientos convencionales basados en sistemas de "administración de personal" o en el "estudio de los puestos de trabajo" para entrar en el valor del "conocimiento y de las competencias"(Prietula y Simon, 1989) que caracterizan a los recursos humanos.

Las inversiones en "capital humano" (Jones y Wright, 1992 ; Ulrich, 1998) a medio plazo consiguen posiciones competitivas de mayor dificultad en su imitación en el mercado. Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo, también apoyándose en la teoría de los recursos y capacidades y en las condiciones impuestas por Barney (1991, indican que la empresa puede obtener una fuente muy importante de sus ventajas competitivas en los recursos humanos si estos añaden valor en los procesos de trabajo (creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades personales son singulares en cada individuo y la combinación de capital humano e inversión es difícil de imitar por los competidores.

Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que el "potencial" de los empleados está "frecuentemente infrautilizado " por falta de motivación o de esfuerzos de participación de los mismos en los procesos.

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