Lección Aprendida (Caso Transbank)

Nicolás Zilic, Gerente de Innovación de Transbank, proviene del mundo corporativo. Ha liderado procesos de innovación en Transbank y Sura. En su experiencia ha implementado Sistemas de Gestión de la Innovación centrado en el desarrollo de capacidades que permitan transformar a las organizaciones. Nicolás cree que la innovación debe tener como motor central el poder desarrollar o impactar a las personas para que ellos mismos sean los motores o movilizadores de la transformación de las organizaciones, y que como “efecto colateral” de este proceso, ocurra todo lo relacionado a la aparición de nuevos productos/proyectos, o la generación de mayores ingresos para la compañía. Es fiel creyente en que la innovación se idea, se diseña, se ensambla y se construye desde las personas y con las personas. En sus propias palabras, Nicolás Zilic dice lo siguiente: “Estamos bien convencidos que la innovación no se da por un lobo solitario, sino que se da al generar equipos en entornos de diversidad […] No son los organizaciones quienes innovan o se transforman, sino que son las personas quienes, a través de su proceso de transformación, logran movilizar a las organizaciones […] La inteligencia colectiva suma más que la inteligencia individual". Para él, una empresa innovadora se consigue cuando se logra generar un ecosistema corporativo que permita movilizar de forma ágil las estructuras, personas y activos de la organización como un todo para adaptarse a los cambios del entorno y generar de forma autónoma sus propias iniciativas de innovación. Su propósito de vida es lograr posicionar a la innovación como un habilitador de procesos de transformación de las organizaciones, y sueña con lograr que el modelo de innovación esté tan bien implementado (tanto a nivel de mindset, cultura y capacidades) que el día de mañana cada unidad de negocio pueda correr sus propios desarrollos de innovación e implementar sus propias prácticas, sin que tenga que existir un equipo que los esté guiando o acompañando en ese proceso. Nicolás piensa que la innovación nunca debe enfocarse en empujar proyectos sino que más bien debe tomar oportunidades y desafíos de la organización, y ser habilitadores para el desarrollo de los negocios. En su modelo de intraemprendimiento, Nicolás usa herramientas que le permiten medir el desarrollo de ciertas componentes o capacidades que ellos consideran deberían tener las personas para ejecutar procesos de innovación y transformación. Se mide el antes y el después de los componentes de cada persona durante el proceso para poder ver sus avances y evolución. También median el retorno en espacios de formación, es decir, buscaban formar una masa crítica de personas (embajadores) y que estas amplificaran el conocimiento dentro de la organización, entonces medían cuantas personas podía impactar cada embajador, y como eso monetizaba según los costos o inversiones que se habían generado para formar a los embajadores). A nivel de formación o capacitaciones en temas de innovación piensa que se debe implementar estrategias duales, es decir, por una parte invertir en programas para un grupo de personas que sirvan de embajadores del mindset de innovación y brinden acompañamiento a lo interno, y por otro lado, a toda aquella persona que quiera saber de temáticas básicas de innovación, también se le puede brindar cursos con herramientas más económicas de autogestión. Si se cuenta con músculo financiero suficiente recomienda formar embajadores con temáticas especializadas, en caso contrario recomienda tercerizar los procesos de formación con plataformas de autogestión (como Linkedin Learning, por ejemplo). Durante el proceso de detección y desarrollo de capacidades comenta que podemos encontrarnos con perfiles que necesitan mejorar o incrementar gradualmente un componente de habilidades, conocimientos, etc, pero existen otros perfiles que hay que transformarlos de un mindset mas clásico a un mindset mas flexible, por lo que la estrategia en ambos casos puede ser muy diferente. Pero la idea siempre va a ser tratar de entregarles conocimiento que les permita llevarlos de un punto a otro o movilizarse para que se sigan desarrollando, de menara de descentralizar las capacidades de innovación. Menciona también que es importante tener habilidad para el manejo político de actores dentro de la organización, es decir, saber leer la organización y sus liderazgos, conocer los stakeholders, sus intereses, etc para poder formular estrategias que permitan sumarlos efectivamente al proceso de transformación. Considera sumamente importante involucrar a las personas en etapa temprana, tratar de hacerles ver el propósito, acompañarlos, hacerlos parte de la evolución y el desarrollo, para que hagan suyo el proceso de cambio. También destaca la importancia de cuidar o manejar la frustración de las personas, por ejemplo, cuando los proyectos no lleguen a puerto, usar incentivos, premios y reconocimientos (como algún bono, días libres, cursos de formación, etc), de manera tal de que se sientan reconocidos o premiados por haberlo intentado, y que se fomente las fallas como parte natural del proceso de aprendizaje. Según Nicolás, esto ayuda a las personas a desarrollar resiliencia. Al enfrentarse a ejecutivos escépticos o que no creen en la cultura como motor de movilización e impacto organizacional, la mejor estrategia es tratar de mostrar valor y retornos concretos a corto plazo, por lo que los programas de desarrollo de capacidades debiesen estar enfocados en resolver desafíos que impacten en resultados o monetización de soluciones (Quick wins). Al mismo tiempo, aconseja empezar por nivelar y homologar conocimiento con los altos ejecutivos y luego hacer despliegue con ellos como sponsors al resto de la organización. En este caso, lo más sencillo es armar un programa integral, donde se incorporen charlas de expertos o referentes en industrias u organizaciones que tengan un mayor nivel de madurez en innovación, adicional a cursos o talleres formativos, presentaciones de análisis competitivo de la industria a nivel local e internacional, entre otros. Es relevante en este punto que no sean actividades spot o sueltas, sino más bien un plan de gestión de cambio a través de actividades de innovación. En su experiencia menciona que nunca le ha tocado repetir programas entre empresas, esto porque las culturas, contextos corporativos y focos de innovación, siempre son distintos o tienen matices muy marcadas que hacen que sea inviable replicar los modelos en su totalidad. Generalmente lo que se puede realizar es mantener la base del gobierno corporativo y conceptos fuerza, pero luego su implementación y contenido tendrán que ser si o si adaptadas a cada contexto corporativo. En el caso de Tbk, dentro de la estructura de innovación cuentan con una célula de desarrollo que se encarga de realizar Product Discovery, POC’s y MVP’s. Lo anterior, les permite mayor autonomía y velocidad en el desarrollo de los proyectos y libera a la organización para que se centren en su día a día. Si bien desde TBK se ha avanzado muchísimo en el desarrollo de la gestión corporativa de innovación, estos procesos son siempre iterativos y evolucionan de manera constante por lo que falta aún mucho por desarrollar. Transbank lleva a lo menos 7 años de evolución de su modelo de innovación, pasando por diversos procesos de adaptación y reconversión. Dentro de los últimos años, sin ir más lejos, el modelo ha sufrido 3 ajustes, viviendo el año 2021 su periodo más complejo por los cambios normativos y regulatorios de la industria, lo cual mantuvo a la unidad con un alto grado de incertidumbre y restricciones asociadas al cambio de modelo en nuestra industria. Acá Nicolás dice que fue un acierto el tener un gobierno corporativo para la innovación y equipos líquidos que pudiesen re priorizar y adaptarse a las circunstancias del mercado.

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