RESUMEN DE LA METODOLOGÍA CADENA CRÍTICA

[pic 1]

RESUMEN DE LA METODOLOGÍA CADENA CRÍTICA

Mg. Emigdio Antonio Alfaro Paredes

Septiembre 2001

ÍNDICE

1. QUEJAS COMUNES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS        3

2. EXPLICACIÓN DEL ACTUAL MODO DE OPERAR        4

3. HECHOS NO CONTEMPLADOS EN LOS MÉTODOS EXISTENTES        5

3.1 TIEMPO PROBABLE DE DURACIÓN DE UNA ACTIVIDAD        5

3.2 EL SÍNDROME DEL ESTUDIANTE        7

3.3 LA LEY DE PARKINSON        8

3.4 INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES CONSECUTIVAS        8

3.5 INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES PARALELAS        9

3.6 RECURSOS CON TAREAS MULTIPLES        9

3.7 EJECUCIÓN DE TAREAS MÚLTIPLES        10

3.8 LOS TIEMPOS DE PROTECCIÓN “NO PROTEGEN”        10

3.9 FORMAS DE MEDIR EL AVANCE DE LOS PROYECTOS        11

4. LOS PASOS PARA ENFOCAR        12

4.1 IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN        13

4.2 DECIDIR COMO EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA        16

4.3 SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR        17

4.4 ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA        18

5. REFERENCIAS        18

1. QUEJAS COMUNES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Las personas que trabajamos en proyectos o quienes alguna vez los hemos liderado, así como el común de las personas, tenemos una serie de quejas con respecto de la forma en que se administran los proyectos, las cuales se muestran a continuación:

• GENERALMENTE NO SE CUMPLE CON LAS FECHAS DE ENTREGA PROMETIDAS ORIGINALMENTE.

Con frecuencia vemos que proyectos que se prometieron entregar en 9 meses, terminan demorándose 15 o 18 meses; o proyectos que se pensaba que iban a terminar en 2 años, demoran 4 años, 6 años o en la práctica nunca terminan. Esto lamentablemente es algo muy común.

• HAY DEMASIADOS CAMBIOS.

La gente que trabaja en los proyectos se queja de que los clientes están cambiando las especificaciones del proyecto pedido. Podemos citar el caso de una empresa de desarrollo de software o de una unidad de gestión informática (UGI), en la cual no se define adecuadamente las especificaciones del software a desarrollar para el cliente o área y después surgen problemas pues el cliente o área no recibe lo que esperaba recibir, ya sea porque no se hizo adecuadamente el prototipo o el analista no hizo un buen trabajo, lo cual es mucho más crítico. En construcción, mecánica y otros tipos de industrias, se da un fenómeno similar.

• CON DEMASIADA FRECUENCIA LOS RECURSOS NO ESTÁN DISPONIBLES CUANDO SE LES NECESITA (AÚN CUANDO SE HAYA PROMETIDO QUE LO ESTARÍAN).

En  diversas industrias se promete que se tendrá determinado tipo de recursos para determinadas fechas y en la práctica no se tienen para la fecha requerida, o se tiene para la fecha requerida recursos materiales de menor calidad o personal de menores competencias a las requeridas para el desempeño de la actividad.

En el caso de una empresa de desarrollo de software o de una UGI, muchas veces requerimos que una persona trabaje en un proyecto determinado; pero, esta persona se retrasa porque puede estar haciendo otras actividades de su área o porque se retrasó en otro proyecto.

• LAS COSAS NECESARIAS NO ESTÁN DISPONIBLES A TIEMPO (INFORMACIÓN, ESPECIFICACIONES, MATERIALES, DISEÑOS, AUTORIZACIONES, ETC).

Muchas veces se pierde tiempo en cosas que están "fuera de nuestro alcance" y provocan que nos retrasemos en los proyectos.  Después vamos a ver que estas situaciones, aunque estaban previstas en nuestras estimaciones (por lo general) nos afectaron enormemente en el desempeño del proyecto.

• HAY PLEITOS SOBRE LAS PRIORIDADES DE LOS PROYECTOS.

Muchas veces tenemos recursos (llámense máquinas o personas) que están siendo usadas en otros proyectos, o proyectos que compiten por ser los primeros en el uso de un recurso.  Por lo general, "el que grita más fuerte" o el que tiene mayor poder en la estructura organizacional, es quien consigue que se le atienda primero, aunque eso no le garantiza necesariamente que su trabajo va a estar en el tiempo esperado.  

• SE EXCEDEN LOS PRESUPUESTOS.

Por lo general se estima que un proyecto va a costar 100 y termina costando por encima de los 150, por poner un ejemplo. Se exceden los costos de diversos aspectos: personal, recursos materiales, etc. Es común ver proyectos que terminan costando el doble o el triple del monto estimado originalmente.

• SE TIENEN QUE REPETIR LOS TRABAJOS DEMASIADAS VECES.

Es muy probable que se tenga que rehacer miles de cosas por no haberle dedicado el tiempo y la atención suficientes a alguna actividad importante cuyo error se arrastra hasta el final.

Como mencionamos, en el caso de una empresa de desarrollo de software o una UGI, si se hizo mal el análisis se tiene que volver a revisar todo el trabajo realizado. Esta situación se puede presentar también en el diseño y en la implementación.

2. EXPLICACIÓN DEL ACTUAL MODO DE OPERAR

El Ph.D. Eliyahu Goldratt critica mucho el modo en el cual se dirigen las organizaciones.  En la gran mayoría, se tiene el supuesto que "el modo de mejorar el rendimiento de la organización es induciendo a la búsqueda de mejoras locales en todo lugar". Manifiesta también que es este modo de administrar las organizaciones el que nos ha llevado al supuesto para la administración de proyectos que es "el modo de hacer que un proyecto termine a tiempo es presionando a cada tarea para que termine a tiempo".

...