Cadena Critica

Cadena critica

Teoría de restricción

1. Mejora continua en la teoría de restricciones

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80’s y desde entonces ha sido ampliamente utilizada toda clase de industria.

Es un conjunto de procesos de pensamiento en la que se utiliza la lógica; de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar algo de un proceso. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento; lo que llama “Cuello de Botella”. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la explica, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante del proceso en específico. En la descripción de esta teoría descrita por Goldratt; de denominan a estos factores limitantes como restricciones o "cuellos de botella" como lo mencionamos anteriormente.

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, también podría ser la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato del proceso que se está explorando y se quiere mejorar.

Justamente no solo el CADENA CRITICA de E. Goldratt, nos recuerda las restricciones sino también el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde las empresas se encuentran que por lo menos hay, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

• La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

2. Producción: como mejorar con Toc

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimización de la Producción". El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teoría de las Restricciones". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Tipos de restricción:

Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta que es ganar dinero.

• Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

• Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.

• Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

• Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.

• Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. EOQando y fomentar la optimización local.

Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil.

TOC (Theory of Constrains)

Se entiende que una mejora se refiere a mejores resultados globales de la organización. Si se trata de una organización con ánimo de lucro, una mejora se traduce en ganar más dinero hoy y en el futuro.

El Toc hay que evaluarlo de una forma más interna, donde se busca el proceso más débil de la cadena y buscar la forma de dar una solución a esta restricciones que se esta presentando en el proceso.

Para TOC las preguntas que hay que resolver es:

• ¿Qué cambiar para lograr una mejora en la organización como un todo?

Una organización es como una cadena. La resistencia de la cadena depende del eslabón más débil, por lo tanto, de lo que se trata es de encontrar cuál es el eslabón más débil de la organización (restricción).

Por otro lado, la práctica común en las organizaciones es atacar los problemas (efectos) individualmente; conocida comúnmente como apagar incendios. TOC plantea que la gran mayoría de los problemas (efectos) son originados por un problema raíz (Causa Raíz). Entonces una mejora de la organización como un todo es el producto de un cambio en la Causa Raíz (la restricción del sistema).

Por lo tanto el primer paso para un proceso de mejora en las organizaciones es encontrar la causa raíz, validando que realmente sea la generadora de todos los problemas actuales de la organización, mediante herramientas de pensamiento lógico propias de TOC (Nube del Conflicto Crónico, Árbol de la Realidad Actual). En definitiva se logra consenso en la definición del problema Raíz.

• ¿Es suficiente para la organización conocer cuál es la causa raíz de todos sus problemas?

La

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