Cómo Las Compañías Japonesas Crean La Dinámica De La Innovación Ikujiro Nonaka Y Hirotaka Takeuchi

Introducción

El objetivo de este artículo es reflexionar sobre la importancia que tiene la gestión del conocimiento en las organizaciones actuales. En los últimos tiempos, la comunidad científica ha venido mostrando un creciente interés por la gestión del conocimiento, interés que ha ido parejo al estudio de temas tales como la nueva economía, la visión de las empresas como organizaciones capaces de generar ventajas competitivas mediante el conocimiento, el capital intelectual, los activos intangibles, etc. En este sentido, en el artículo se plantea también un modelo integral de gestión del conocimiento y su relación con la nueva economía y la sociedad de la información, prestando especial atención al papel de las universidades como centros especializados en la creación, organización y difusión del conocimiento. Finalmente, se reivindica la necesidad de integrar la gestión del conocimiento en la política de recursos humanos de toda organización moderna –política que deberá estar orientada a crear y almacenar conocimiento, así como a su posterior distribución y uso.

Cuando comenzamos la lectura de esta joya de libro la intención era la de alcanzar al máximo todas las metas de cómo construir o crear el conocimiento para la organización de las empresas , y ver el enfoque diferente que le dieron las japoneses a sus empresas sobre todo después de salir del holocausto que fue el impacto de bombas atómicas y ver como el ave fénix como salieron del humo y de la destrucción, solamente con una nueva ideología de crear conocimiento, ver la nueva visión de ciertas compañías japonesas que han tenido éxito para lograr una innovación continua y desarrollar un modelo de administración universal que unifique las prácticas del oriente y el occidente con respecto a la administración.

Debemos de comprender cómo se crea el conocimiento organizacional y es recurrir a profundos fundamentos epistemológicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento el tácito y explícito. La interacción entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversión de conocimiento y esto originó las siguientes cuatro formas: socialización (de Tácito a Tácito), Exteriorización (de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e Interiorización (de Explícito a Tácito). Y segundo nos dimos cuenta que esta interacción del conocimiento Tácito y Explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma. Hay que insistir que de por si misma las organizaciones no pueden crear conocimiento sin los individuos, Pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma un espiral organizacionalmente, este proceso de espiral a través de distintos niveles ontológicos es una de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional.

La socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus expectativas y modelos mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diálogos significativo. Las metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia en el diálogo, pues permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y así revelen el conocimiento tácito que de otra manera sería difícil de comunicar. La combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir. La interiorización es inducida cuando los miembros empiezan a interiorizar el nuevo conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organización, se usa para ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento tácito. La parte esencial de la creación de conocimiento se da a nivel grupal, pero la compañía provee las condiciones facilitadoras necesarias. Estas proporcionan contextos o instrumentos organizacionales que faciliten las actividades del grupo y creación y acumulación de conocimiento a nivel individual. Se requieren 5 cincos condiciones a nivel organizacional para fomentar la espiral de conocimiento: Intención, autonomía, Fluctuación y Caos y Variedad de requisitos.

El proceso por el cual se crea el conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. El modelo de cinco fases y consiste en el intercambio de conocimiento tácito, creación de un concepto, justificación del concepto, construcción de arquetipos y distribución de conocimiento, difiere de los modelos de proceso "Horizontales" en el que mueve cíclicamente y a través de niveles. Las primera cuatro fases de mueven horizontalmente, pero la quinta se mueve verticalmente, creando estratos de actividad en diversos niveles de organizacionales. Esto demuestra que la creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Pero el proceso circular infinito no se limita a la organización, sino que también se da Inter. Organizacionalmente. El conocimiento creado por la organización moviliza el conocimiento tácito de las personas que se encuentran fuera de ella, quienes lo convierten en conocimiento explícito, el cual será devuelto a la firma en forma de fluctuaciones ambientales. Esta interacción es entre el producto, el servicio o el sistema que ofrece la empresa y los clientes, los proveedores, los distribuidores y los competidores.

Ningunos de los modelos de administración, ni el arriba, ni el abajo – arriba, es adecuado para fomentar la interacción dinámica del conocimiento tácito y el explícito. El modelo arriba – abajo, provee pocos elementos para que la empresa lleve a cabo la socialización y la exteriorización, mientras que el modelo abajo – arriba, no es de gran ayuda para lograr la combinación y la interiorización. He aquí el por que los dos modelos tienen sus limitaciones en cuanto hacer que el espiral de conocimiento pose por las cuatro fases y los niveles ontológicos, por eso fue que se propuso el modelo "centro – arriba- abajo", que integra los beneficios de los modelos anteriores y es el más adecuado para la creación de conocimiento organizacional.

Se ha demostrado que ni una jerarquía formal ni una estratégica flexible proporcionan por sí solas la estructura organizacional en la que florece la creación de conocimiento. La estructura jerárquica es efectiva para lograre la combinación y la interiorización, mientras que la fuerza estratégica resulta adecuada para la socialización y la exteriorización. Se propone una organización de hipertexto como una nueva estructura organizacional que resulta más apropiada para buscar tanto la eficiencia de una jerárquica / burocrática como la flexibilidad de la fuerza estratégica. Esto no significa que contar con una organización de tipo hipertexto sea un requisito para la creación de

...