Matriz QFD

El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960, coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales. Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality

Control (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y productos. En aquellos años el público comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del QFD.

La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el método no lograba consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin embargo, hacia 1972, en el Astillero de

Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad, que sistematizaba la relación entre las necesidades de los clientes y las características de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la

Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableció un comité de estudio del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13 años de esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos como los siguientes:

 Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada

 Realización del benchmarking de productos de la competencia

 Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la competencia

 Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado

 Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la calidad

 Entre otros

Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicación general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrónica, artefactos para el hogar, etc. El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño; esta concepción pone en el centro de la escena al cliente y obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la planificación entre áreas funcionales como marketing e ingeniería.

En los últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento metodológico. Se le ha utilizado en el planeamiento estratégico tanto en operaciones de manufactura como de servicios, en empresas grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado a la comprensión de fenómenos organizacionales y a la mejora de servicios en el sector público

y en la educación. Algunos modelos del QFD emplean enfoques que contemplan el impacto ambiental de los diseños.

CONCEPTO

La QFD es una técnica que pretende integrar la voz del cliente en el proceso de diseñar y desarrollar un producto o servicio. Utilizando esta información, las organizaciones eficientes alinean sus procesos para satisfacer las necesidades de sus clientes la primera vez y todas las veces. Las compañías emplean la información de “la voz del cliente”. La información recopilada directamente del cliente se utiliza para modificar los procesos, productos y servicios, de manera que se ajusten mejor a las necesidades identificadas por aquél.

Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad. La casa de la calidad es una técnica grafica utilizada para definir la relación entre los deseos del cliente y el producto. Sólo definiendo esta relación en forma rigurosa los administradores de operaciones podrán construir productos y procesos con las características deseadas por el cliente. Para construir la casa de la calidad realizamos siete pasos básicos:

1. Identificar lo que desea el cliente (Qué quieren encontrar los clientes potenciales en este producto).

2. Identificar cómo el producto o servicio satisface los deseos del cliente (Características, rasgos o atributos específicos del producto).

3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto (Construir la matriz).

4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa (Como se vinculan entre si nuestros cómo).

5. Desarrollar clasificaciones de la importancia (Empleando las clasificaciones ponderaciones de importancia que proporciona el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz).

6. Evaluar los productos de la competencia (Qué tan bien satisfacen los productos competidores los deseos del cliente).

7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño y el desempeño de la competencia frente a esos atributos.

Un poco más detallado la matriz de la calidad contiene:

 Una columna con la prioridad que los clientes asignan a cada requerimiento del cliente. (Es necesario identificar cuáles son los más importantes. Por lo general se emplean escalas que van de 1 a 5, o de 1 a 10)

 Una columna que compara, para cada requerimiento de los clientes, a los productos de "nuestra empresa" con los de la competencia, según la evaluación del cliente. (Se hace referencia a ellos como Qué. Son el punto de partida para la actividad.)

 Una fila que pondera numéricamente la importancia de cada característica técnica con respecto a las demás.

 Una evaluación técnica comparativa de las características técnicas de "nuestro producto" con las características técnicas de uno o varios productos de la competencia.

 Un panel triangular que indica la correlación existente entre las distintas características técnicas. Las correlaciones positivas se encuentran en las tecnologías que se refuerzan entre sí. Las correlaciones negativas se encuentran en los requerimientos técnicos que están en conflicto entre sí.

 Evaluaciones de los clientes. (Estás permiten ver como consideran los clientes el desempeño respecto a la competencia).



 Los requerimientos técnicos, o cómo, indican la forma en que la empresa deberá satisfacer

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