Mis Santander

[pic 1]

MBA

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Tecnologías de la Información

CASO N°2

Mis América Grupo Santander

                Profesores:        Cristina Guzmán Carreño.

                 Marcelo Silva Symmes.

                   Alumnos:        Rodrigo Carreño.

        Evelyn Godoy.

        Rodolfo Toledo.

        Cristian Vásquez.

        Carolina Villavicencio.

Introducción

Implementar un Sistema de Información de la Gestión (MIS) para los distintos países (MIS LOCAL) y par la dirección el grupo en España (MIS AMERICA) que unificara la terminología empresarial utilizada en su desarrollo e incluirá funcionalidades para el seguimiento de los distintos negocios. En concreto, el sistema facilitará información y asegurará la toma de decisiones para los siguientes usuarios claves del proyecto.

[pic 2]

1-. ¿Cuáles son las claves que marcaron el retraso del proyecto?

        Principalmente para poder resolver y aseverar de buena manera el caso, la propuesta del banco fue un MIS (management information system), liderado por el entonces director del Área de Control de Gestión de Santander en Madrid, Jesús Cepeda. Tal como se había especificado en el plan de implementación, Aunque esta plataforma tecnológica podía gestionar transacciones bancarias, lo cierto es que se hacía necesario un sistema de información para la gestión y el nuevo sistema proyectado se iba a llamar MIS América.

Ya en 1999 las adquisiciones de Santander en la región llegaban a US$ 5.000 millones, entre 2002 y 2003 invirtió más de US$ 13.000 millones en este ítem. Pero los sistemas de información no iban a la par, no había criterios homogéneos en cuanto a productos, servicios, gestión, o de cuánto ganaba el banco con cada cliente, tanto es así que al momento de negociar con clientes multinacionales como Petrobras, Telefónica o Volkswagen, tener criterios unificados era clave.

        En enero del 2004 el equipo viajo a chile para poner en marcha el proyecto piloto, el cual serviría de modelo para lanzar MIS América en el resto de países. Durante el 2004, en los momentos de máxima presión había más de 100 técnicos trabajando en el proyecto. El núcleo del equipo lo formaban 40 personas, entre empleados internos y consultores externos, procedentes de varias áreas funcionales, durante ese tiempo el equipo empezó a diseñar el sistema a un nivel funcional más detallado, aun cuando la mayoría de sus miembros no tenían experiencia previa en proyectos de tal envergadura y complejidad, decidieron empezar prácticamente de cero. Pese a que ya existía un modelo anterior que era MIS España, el cual fue definido en 1996.

        Cuando el banco Santander aterrizo en América, se inició un flujo de información de los bancos locales con destino a la matriz, de modo que a partir de dichos procedimientos informativos se pudo ir desarrollando un MIS, en una fase inicial. Así mismo el proyecto formaba parte de una iniciativa más general con la que se buscaba estandarizar los sistemas de medición de resultados en las distintas unidades de negocios

        La división de intervención general y control de gestión, decidió estandarizar las definiciones corporativas para que cuando en un país se empleara un término empresarial propio, y este no necesariamente fuera explicitado o descrito en los documentos que acompañaban a los informes, (fueran entendibles para todos) para evitar esos problemas grupo Santander había decidido respetar las diferencias locales que afectaban la estructura organizativa y los productos comerciales, aunque esta no fuera coincidente con la información presentada a nivel local.

Como sede del equipo técnico responsable de la región americana se acogió a Chile, ya que acá se disponían de un modelo de Control de Gestión bien desarrollado y porque los directivos del país se habían ofrecido voluntariamente para el proyecto piloto y estaban dispuestos a colaborar con los proyectos corporativos.

Antes de iniciar la puesta en marcha en cada país, el equipo tenía que esbozar un plan de implementación para ese mismo país, más allá de solo realizar la implementación tecnológica, el equipo debía pensar cómo gestionar los cambios y decidir durante cuánto tiempo funcionarían en paralelo el sistema antiguo y el nuevo y cuando y como debían entregar el nuevo sistema a los representantes locales, en su primer análisis identificaron varias diferencias entre estas unidades, que iban desde la disparidad de modelos de gestión hasta los distintos requisitos legales de cada país.

        Concluyendo con el tema, el gran problema que tuvo Santander y el punto que marco el retraso del proyecto, fue la no integración de los datos informáticos, junto con las variaciones que se daban en productos y procesos, esto dificulto enormemente la labor de comparación. Ya que la empresa Altair, además de atender la mayoría de las operaciones bancarias, podía cubrir parte de esas necesidades informativas sobre resultados a un nivel local, pero no podía hacerlo a nivel global, Santander en ese momento debió haber realizado una integración global, con políticas estandarizadas a fin de poder lograr economías de escala, y así lograr coherencia para llegar a una equidad general, ya sea en el área de los recursos humanos, como en las otras áreas y departamentos de la empresa, ya que los sistemas de evaluación de la gestión como en los sistemas de información en materia de gestión eran ejemplos de herramientas que el grupo intentaba estandarizar a nivel de toda su empresa, dando esto lugar a una gran necesidad de información confiable y oportuna para ayudar a los administradores de Santander a comparar el rendimiento en todas las unidades distribuidas globalmente y tomar mejores decisiones estratégicas y operativas.

        A esto debemos agregar la resistencia al cambio en el equipo chileno. Los sistemas no eran los mejores, los criterios no estaban aterrizados y el Santander no estaba estructurado como un grupo, tomando todos esos antecedentes tenemos como resultado el retraso de un año en el proyecto.

Finalmente y después de haber realizado el plan original, Cepeda no estaba seguro de que si estaba listo para autorizar el despliegue, ya que lo que le estaban pidiendo era un sistema común para todas las unidades, esto para tener equipos comunes, políticas comunes y practicas globales. Cepeda decía que si no tienes la base unificada es imposible armar equipos globales. 

...