Toyota motor manufacturing USA

Toyota motor manufacturing USA

Cuando: Viernes anterior a la Carrera 118 del derby de Kentucky

Quienes somos: Doug friesen, director del departamento de ensamble de la planta de toyota en georgetown, kentucky.

Problemas:

• Planta agitada por abastecimiento de ventas inesperadas por el nuevo camry y camionetas familiares para europa y norteamerica.
• Tasa de utilizacion de la linea debajo de la meta proyectada y se requeria tiempo extra para reponer la producción. 95% a un 85% 45 autos por turno.
• Incremento de los autos con problemas de asientos defectuosos o linea parada por falta de asientos.

Antecedentes:

• 1985 tmc abre una nueva planta en kentucky de 800 millones de dol con la intecion de trasladar tu tps a norteamerica.

TPS: identificar lo que verdaderamente era un desperdicio y eliminarlo durante todo el proceso productivo

• JIT: just in time, producer unicamente lo que era necesario, en la cantidad que se necesita y cuando se necesita
• JIDOKA: sistema de identificacion y alerta de errores en todo el sistema de produccion, hacer evidente cualquier problema y detener la produccion para resolverlo. Asegurando la calidad durante el proceso de produccion y evitar desviaciones que no agregan valor.
• Ambos tenian herramientas que para atender planes de produccion impredecibles y además para reducir las desviaciones de produccion por los problemas posibles, mejora continua.
• Depende de una infraestructura humana (buen pensamiento, buenos productos). Coaching por sus altos directivos y programas internos de capacitacion a todo el personal.
• Dos actitudes fuertes: apegarse a los hechos y atacar la causa raiz de los problemas. 5 porques, ishikawa, vamos a verlo y luego cuestiono.
• Kaizen, mejora continua del aprendizaje y retar a los procesos estandarizados para seguir mejorando. Pre requisito es tener los procedimientos estandarizados y documentados.

El tps separa los problemas de la gente y permite que la gente se enfoque en resolver los problemas.

En tmm se va a piorizazr la seguridad y comenzamos con la calidad, para finalmente agregar productividad a las metas. La siguiente etapa es preocuparse por los costos y difundir el tps a los proveedores locales. Contribuyendo a la comunidad.

Operaciones Georgetown:

La planta de trenes motrices surtia motors y ejes a la planta de ensamble.

La planta de ensamble realiza el estampado de laminas metalicas, modeado del plastico, soldadura y operaciones de ensamble.

El tps era un conjunto de herramientas directrices para ser practicadas diariamente.

Ensamble:

A cabo a lo largo de 353 estaciones en una linea transportadora de mas de 5 millas de largo. Lineas de acabado, chasis, ensamble final. Linea de pimntura de media hora de produccion. Tiempo de ciclo de operación de linea de 57 segundos a diferencia del 60 al inicio de las operaciones.

Total el personal 769 a 17 dolares la hora (sin incluir prestaciones) + prima de 50% por tiempo extra.

Los equipos usualmente eran de 4 miembros y 1 lider con prima del 5 al 8%.

Habian 10 gerentes asistentes y 46 lideres de grupo.

Turnos de 525 minutos, con 45 minutos incluidos de tiempo de comer no pagos y dos descansos de 15 minutos pagados.

Total las lineas de produccion de ensamble tenian herramientas de jidoka y kaizen. Al lado de cada linea hay un cartel con una descripcion del trabajo estandarizado. Mostrando el tiempo de cada ciclo de esa estacion, la secuencia de tareas de trabajo y. los tiempos para llevarlas a cabo dentro de un ciclo.

Cintas de colores en el piso para rotular todo y las 4s (examinar, clasificar, barrer y limpiar). Marcado tambien el inicio y fin con lineas verdes y rojas. Habian una linea amarilla donde marcaba el 70% del trabajo y si el operario tenia problemas jalaba un cordon andon que prendia una luz intermitente, que generaba musica y encendia el numero de la estacion con problemas. El lider se acercaba a la estacion para preguntar por el problema y si este se podia corregir apagaba las luces y la musica jalando el cordon nuevamente. Y si no podian resolver el problema se paraba toda la linea en el ciclo cerrado. Prevenir la repeticion del problema, la idea es mantener la linea en movimiento. Liderazgo es acompanar a la gente por horas y ensenar a hacer las cosas.

Control de producción:

Entregar el numero necesario de piezas y de autos en la proporcion correcta para ser entregado al equipo de ventas justo a tiempo. Coordinacion con tmc ventas y proveedores locales. 23 modelos de sedan y camionetas, 11 colores y 29 variaciones de interiores y 30 opciones mas de techo corredizo.

Esta area trabaja con los pronosticos y planeacion de tmc para los mercados mundiales.

La planificacion del proceso reflejaba el jit en dos grandes formas. Primero la practica de heijunka demandaba balancear el pedido total en la secuencia diaria de producción.

Nivela la produccion de manera alternada. Una variedad de ensamblaje en la linea de produccion.

Heijunka logra distribuir la demanda de pizas lo mas uniforme posible, aliviana a los proveedores de un exceso de carga de trabajo y facilita la produccion jit. Tiempos de ciclos uniformes para los proveedores, evita quiebres de stock y sobre produccion. Prevee a cualquier estacion convertirse en un cuello de botella.

El segundo principio es generar tarjetas kanban. Los planes de produccion eran compartidos pero las tarjetas kanban disparan la produccion de piezas. Incluye un numero de codigo de pieza, su tamano de lote, su direccion de entrega e informacion relacionada. Cada contenedor de piezas tiene su tarjeta kanban.

Los lideres de grupo ajustan las tarjetas kanban a traves de la linea de produccion. Mejora la informacion a compras y el control de inventario.

Control de calidad:

Estrictos estandares de calidad inspeccionando cada vehiculo llegando hasta la experiencia del consumidor con los vehiculos embarcados. Eran llamados por los lideres de grupo para apoyar a resolver los problemas en ensamble y problemas de calidad de las piezas de los proveedores.

20 inspectos por turno patrullan puntos problematicos.

Dos funciones adicionales, proveer retroalimentacion instantanea para dirigir las operaciones. Inspeccionar la calidad de ensamble antes de que los autos se dirigieran a embarque. Cuando se devolvian autos y se acumulaban 8 se paraba la linea de ensamble y todos se juntan para discutir medidas preventivas. Era como jalar el cordon de andon.

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