Caso Toyota Motor Manufacturing

Índice

1        RESUMEN        3

2        PRESENTACIÓN DEL CASO        3

3        DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL        5

4        ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA        6

5        DECISIÓN DEL CASO        9

6        REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS        12

7        ANEXOS        13

1. RESUMEN

La planta de Toyota Motor Manufacturing, presenta una disminución de su tasa de productividad debido al excesivo inventario producido por errores en la distribución de asientos por parte de Kentucky Framed Seat, sin embargo, el mayor problema se encontraba al momento de colocar los asientos, puesto que, se producía la rotura y desprendimiento de un gancho del asiento lo que provocaba que se den soluciones posteriores incrementando así el tiempo extra de trabajo y el inventario. Como parte de la solución a este problema, se ha propuesto implementar herramientas como los Core Tools para mitigar los inconvenientes y en caso de presentarse alguno, solucionar de inmediato. Se propone también, profundizar la cultura del Sistema de Producción Toyota en los miembros de TMM y KFS, además de incrementar controles rigurosos al momento de recibir los asientos de KFS.

1. PRESENTACIÓN DEL CASO

La empresa japonesa Toyota, decide abrir una planta en USA con el nombre de Toyota Motor Manufacturing (TMM), con la finalidad de remplazar el volumen de importaciones desde Japón del modelo de auto Camry, que constituía una tercera parte del mercado norteamericano de autos.

Toyota siempre se ha esforzado por ofrecer autos de alta calidad para sus clientes. Debido a la crisis comercial que enfrentó Japón, después de la segunda guerra mundial Toyota evolucionó con el Sistema de Producción Toyota (SPT) para responder a dicha crisis comercial. El SPT busca eliminar desperdicios mediante dos principios que hacen de pilar al sistema, estos principios son Just in Time (JIT) que reza producir lo que es necesario, en la cantidad necesaria y de manera oportuna; el segundo principio es Jidoka, éste principio pone en evidencia de manera inmediata los problemas que surgen en producción. Con la finalidad de resolver problemas que se pudieran presentar en el menor tiempo posible, Toyota inculcaba el buen pensamiento entre sus empleados mediante las capacitaciones continuas y oportunas.

En Julio de 1988, TMM arranca sus operaciones en Georgetown bajo la dirección de Doug Friesen director de la planta. La planta tenía una capacidad de producción anual de 200 mil Toyota modelo sedan Camry. Toyota Motor Company (TMC) replicó lo más exacto posible la línea de Tsutsumi (planta de producción en Japón) en TMM. Personal de la planta de Tsutsumi ayudaron al personal de TMM a resolver problemas encontrados en la planta basándose en la experiencia adquirida en la planta de Japón.

TMC, mientras se construía la planta en USA, decidió enviar centenares de empleados a la planta de Tsutsumi como un programa de reclutamiento y capacitación. Una vez arrancada las operaciones, TMC envía personal de Tsutsumi a Georgetown como entrenadores temporales para que se reforzaran las bases del SPT.

Mike DaPrile quien era el encargado del área de ensamble en la planta, tenía a su cargo 769 miembros del equipo, cada línea de ensamble empleaba herramientas Kaizen y Jidoka. Una línea verde y roja en la línea de ensamble marcaban el principio y el fin de cada estación de trabajo. Si un miembro del equipo sufría un retraso o se enfrentaba a un problema, jalaba el cordón andon, para que el líder del equipo pueda asistir a la estación de trabajo marcada a verificar la situación. En promedio, un miembro del equipo tiraba el cordón andon una docenas de veces por turno, y normalmente, uno de estos jalones andon resultaba en un paro real de la línea.

El área de control de producción (CP), era la encargada de proveer de manera oportuna las piezas necesarias para cada operación de la planta, además debía coordinar con TCM, con la compañía de ventas y con los proveedores. Para cumplir con las variedades de autos, CP utilizaba los pronósticos y planeación que TCM manejaba. La planificación de proceso utilizaba dos principios bajo JIT, el primero es Heijunka, esto lograba demanda de piezas de manera uniforme. El segundo principio era Kanban que ayudaba a contener información detallada de los lotes de producción.

Rodger Lewis era el encargado del área de control de calidad, éste departamento se encargaba de revisar de manera minuciosa que se cumplan con los estrictos estándares de calidad con los que se manejaba la planta, en caso de encontrar algún defecto, procedían de manera inmediata a devolver a una estación de ensamblaje para que se corrija el error encontrado.

Kevin Smith, director de compras, debía concentrarse en la administración de costos a largo plazo y de realizar las compras de partes y piezas para el funcionamiento en flujo de las líneas de la planta.

El asiento del Camry constaba de varias piezas, debido a esto, el asiento para su ensamble final representaba un reto debido a que era propensa a daños. Kentucky Framed Seat (KFS) era el único proveedor de asientos de TMM. En el año 1987, KFS se dedicó a aprender de los proveedores de asientos japoneses de TCM, los expertos de Kaizen también ayudaron a KFS a utilizar herramientas para la mejora continua. KFS y TMM trabajaban de manera sincronizada, lo que se evidenciaba en la satisfacción por parte de TCM.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

El problema central de la empresa Toyota Motor Manufacturing es la reducción de la tasa de producción de 95% a 85%, lo cual significa un déficit de 45 autos por turno, los cuales deben ser reparados con tiempo extra. Las causas que llevan a la ocurrencia del problema es el alarmante nivel de autos en inventario fuera de línea. Realizando un análisis de Ishikawa como se muestra en el Anexo 2, podemos evidenciar que este elevado nivel de inventario se produce en su mayoría por las fallas en los asientos debido a la rotura o desprendimiento del gancho del asiento trasero, este problema se da ya que el asiento del Camry es antiguo y además se cambió el material del gancho de metal a plástico.

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