Aprovisionamiento

3.7 APROVISIONAMIENTO

En esta sección analizamos el papel que el aprovisionamiento desempeña en la cadena de su-ministro y las decisiones clave relacionadas que los gerentes deben tomar.

PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

El aprovisionamiento es un conjunto de procesos que se requieren para comprar bienes y servicios. Los gerentes deben decidir primero cuáles tareas deberán ser subcontratadas y cuáles se realizarán en la compañía. Para cada una de las tareas subcontratadas, el gerente debe decidir si abastecerse de un solo proveedor o de un portafolio de ellos. Si se toma la segunda opción, el papel de cada proveedor debe ser aclarado. El siguiente paso es identificar el conjunto de criterios que se emplearán para seleccionar a los proveedores y medir su desempeño. Una vez realizado esto, hay que negociar los contratos. Éstos definen el papel de cada una de las fuentes de suministro por lo que deben estructurarse a fin de mejorar el desempeño de la cadena y minimizar la distorsión de la información de una etapa a la otra. Una vez que se tiene a los provee-dores y los contratos, los procesos de abastecimiento que facilitan la colocación y entrega de los pedidos juegan un papel mucho mayor.

PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las decisiones de aprovisionamiento son cruciales ya que afectan el nivel de eficiencia y capacidad de respuesta que puede lograr la cadena de suministro. Por ejemplo, las compañías sub-contratan con terceros con capacidad de respuesta si les resulta muy caro desarrollar la capacidad de respuesta por ellas mismas. Un ejemplo es la subcontratación de empresas de mensajería para la entrega al día siguiente de pocos paquetes, ya que es muy caro para una compañía desarrollar ella misma esta capacidad. En otros casos, las firmas han conservado el control al mantener en casa el proceso de capacidad de respuesta. Éste es el caso de Benetton, que continúa tiñendo las prendas tejidas en sus instalaciones para poder responder con rapidez a los pedidos que llegan. Las compañías también subcontratan por motivos de eficiencia, si un tercero puede lograr economías de escala significativas o tiene un costo de estructura bajo por otras razones. Respecto a la sub-contratación, las decisiones deben responder al deseo de crecimiento en la rentabilidad total de la cadena.

Ejemplo 3-6: Cisco

Cisco ha subcontratado casi toda su manufactura. Sin embargo, tiene una estrategia de aprovisionamiento que varía según el tipo de producto. Para productos de bajo costo, como los enrutadores (routers) para redes caseras, Cisco prefiere la eficiencia, ya que estos dispositivos se producen y empacan en China y se envían en volumen para su venta en Estados Unidos. Cisco selecciona las ubicaciones de fabricación de menor costo y las economías de escala en la transportación, ya que el segmento de mercado objetivo valora el bajo costo. Para los productos caros, subcontrata fabricantes en Estados Unidos que, aunque no son baratos, tienen capacidad de respuesta y atienden las necesidades de rápida evolución del mercado de costo elevado.

COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE APROVISIONAMIENTO

Ahora consideraremos las decisiones clave que se toman dentro de la compañía.

Propio o con subcontrato

La decisión más significativa del aprovisionamiento para una compañía es si debe realizar la tarea internamente, es decir, en sus instalaciones, o subcontratarla a terceros. Dicha elección deberá basarse en parte en el impacto que tendrá en la rentabilidad total de la cadena. Es mejor subcontratar si el crecimiento de la utilidad total es significativo con poco riesgo adicional. Dentro de una tarea como la transportación, los gerentes deben decidir si subcontratarla completamente o sólo el componente de capacidad de respuesta, o bien, sólo el componente eficiente. Una vez más, la decisión deberá estar basada en parte con base en el crecimiento de la rentabilidad total.

Selección de proveedor

Los gerentes deben decidir acerca del número de proveedores que tendrán para una actividad en particular. Luego deben identificar los criterios con los cuales los evaluarán y seleccionarán. Para el proceso de selección, deben decidir si será a través de negociaciones directas o a través de una subasta. Esta última requiere estructurarse para asegurar el resultado deseado.

Abastecimiento

El abastecimiento es un proceso en el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los pedidos del cliente. De nuevo, los gerentes deben decidir sobre la estructura de abasto delos materiales directos e indirectos, así como de los materiales estratégicos y generales. En cada caso, es importante identificar el mecanismo crítico para incrementar la rentabilidad de la cadena. Por ejemplo, la firma debe establecer el abasto de los materiales directos para asegurar una buena coordinación entre el proveedor y el comprador. En contraste, la adquisición de productos de MRO deberá estar estructurada para asegurar que los costos de la transacción sean bajos

Métricas relacionadas con el aprovisionamiento

Un gerente debe dar seguimiento a estas métricas relacionadas con el aprovisionamiento que influyen en el desempeño de la cadena.

• Días pendientes por pagar: mide el número de días entre que el proveedor realiza la tarea y recibe su pago.

• Precio promedio de compra: mide el precio promedio al cual se compró el bien o servicio durante el año. Deberá ser ponderado por la cantidad comprada a cada precio.

• El rango de precios de compra: mide la fluctuación en el precio de compra durante un periodo específico. La meta es identificar si la cantidad que se compra se correlaciona con el precio.

• La cantidad promedio de compra: mide la cantidad promedio que se compra por pedido. La meta es identificar si se logra un nivel suficiente de agregación a lo largo de las ubicaciones cuando se coloca un pedido.

• La fracción de las entregas a tiempo: mide la fracción de las entregas del proveedor que se efectuaron a tiempo.

• La calidad del suministro: mide la calidad del producto suministrado.

• El tiempo de entrega del suministro: mide el tiempo promedio entre la colocación del pedido y la llegada del producto.

Balance total: incremento en las ganancias de la cadena de suministro

Las decisiones de abastecimiento deben tomarse para incrementar la magnitud de las utilidades totales que se compartirán por toda la cadena. Las utilidades totales se ven afectadas por el impacto del aprovisionamiento en las ventas, servicio, costos de producción, costos de inventario, costos de transporte y costos de información. La subcontratación de terceros tiene sentido si éstos incrementan las ganancias de la cadena de suministro mucho más de

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