Apuntes De Contabilidad De Costes

GRUPO DE TRABAJO

José Quintana Guerra

Mónica García López

María Jesús González García

Auxiliadora Canales Lorente

David Fernández Robles

Mercedes Valiente

Javier Cueto Castilla

Rocío Jiménez

Raquel León Soto

Olatz Martín Cuartango

Susana García Díaz

Daniel Rodríguez Mencías

Ana Maetzu

Daniel Casero

UNED, Marzo de 2009

Capítulo 1

Los fundamentos de la contabilidad de gestión

1.1 La distinción entre la contabilidad de costes y la contabilidad de gestión

Podríamos empezar diciendo de la contabilidad de gestión ha ampliado el campo de actuación de la de costes tradicional, incluso se podría decir que se ha independizado de ella. El problema estaría en establecer si tiene autonomía propia o no. Con relación a esto último podemos decir que existen 3 corrientes:

Corriente restrictiva:

Considera a la contabilidad de gestión y a la contabilidad de costes como distintas ramas de la ciencia contable, ya que tienen objetivos diferentes, la contabilidad de costes la formación del coste y la contabilidad de gestión la planificación y el control.

Corriente integradora

Es la más seguida y considera a las dos contabilidades una misma rama de la ciencia contable cuyos objetivos (para ambas) es la valoración de inventarios y la planificación y control.

Corriente renovadora

Aquí la contabilidad de costes es una rama de la contabilidad de gestión, siendo el objetivo de la primera, tanto la formación del coste como la planificación y el control. La contabilidad de gestión tiene por objetivo la toma de decisiones se refieran o no a la actividad productiva

1.2 Delimitación de la contabilidad de gestión

Dada la actual necesidad de información de la contabilidad, podríamos decir que la corriente renovadora es la que mas se ajusta al actual enfoque de la ciencia contable. La contabilidad de gestión quedaría delimitada por los siguientes conceptos:

a) La captación, registro, evaluación, análisis y transmisión de la información

b) La transmisión de la información podrá ser en términos financieros (información referida al coste de los productos) o no financieros (información referida al número de productos defectuosos), cualitativos (información referente a la calidad de los productos) o cuantitativos (información referida al tiempo de la puesta a punto de una maquinaria)

c) La información demandada será la referente a: Objetivos generales

 Planificación y control de actividades tanto internas como externas

 Organización y coordinación de esas actividades

d) Se logra coordinación entre responsables y el resto de la organización

e) Se logra coordinación con la alta dirección

1.3 Planteamientos actuales de la contabilidad de gestión

La actual contabilidad de gestión supone dos cambios en la empresa:

Interno

- implantación de sistemas de fabricación flexibles (Just-in-Time)

- implantación de sistemas de control de calidad

- implantación de sistemas de tecnologías avanzadas

Externo

- implantación de la actuación estratégica de la empresa

Así pues hablamos de nuevas técnicas como el mencionado Just-in-time y el ABM

1.4 Los distintos niveles de decisión en la empresa

1. tanto la tradicional contabilidad de gestión como la moderna deben procurar información suficiente para la toma de decisiones

2. los sistemas de información en la empresa deben estar interconectados entre sí y a su vez con los procesos de toma de decisiones

3. cada nivel jerárquico tendrá unos objetivos distintos, en consecuencia, las decisiones para alcanzarlos variarán de unos a otros.

En base a lo anterior podríamos hablar de 3 niveles de decisión:

1. decisiones estratégicas

2. decisiones tácticas

3. decisiones operativas

1.4.1 Decisiones estratégicas

Persiguen:

1. relacionar a la empresa con su entorno

2. establecer los objetivos generales de la empresa

3. establecer el modelo de empresa

Además:

1. producen cambios cualitativos en toda la organización como por ejemplo la dedición de crecer o no

2. son adoptadas por el nivel mas alto de la organización

3. deben establecerse de una manera clara y precisa

4. tiene un horizonte temporal a largo plazo

5. trata aspectos relacionados con el entorno que las rodea

1.4.2 Decisiones tácticas

Implican:

1. formular opciones alternativas y elección de la más conveniente

2. producen cambios cuantitativos con el fin de provocar cambios estructurales como por ejemplo modificaciones de la capacidad productiva

3. su horizonte temporal se sitúa en el medio y en el largo plazo

También pueden implicar:

1. la actuación sobre factores productivos

2. la fijación de políticas de financiación con todo esto se buscan

3. la delegación de responsabilidades resultados en el corto plazo

Aquí las decisiones las tomas los mandos intermedios y a menudo se denomina decisiones administrativas.

1.4.3 Decisiones operativas

Tienen que ver con el desarrollo diario de la actividad de la empresa e intentan que los objetivos tácticos y estratégicos se alcancen. Aquí el horizonte temporal es el muy corto plazo y las decisiones son tomadas por los niveles jerárquicos más bajos

1.5 Los planes de actuación de la empresa en el futuro

A la fijación de los planes de actuación de la empresa en el futuro se le denomina Proceso de Planificación Estratégica y supone:

- analizar el entorno

- fijar los recursos disponibles

- establecimiento de objetivos estratégicos

- diseño de planes de actuación a corto, medio y largo plazo

1.5.1 Los planes estratégicos

Mediante las decisiones estratégicas (ya vistas) se consiguen los objetivos estratégicos

1.5.2 Los planes a medio y largo plazo

1. intentan acomodar la estructura de la empresa a la consecución de objetivos estratégicos

2. modifican (si fuese necesario) los factores de naturaleza fija

3. se expresaran en términos cuantitativos

4. también se les denominan Presupuestos de Capital o Presupuesto de Tesorería

1.5.3 Los planes a corto plazo

Establecen y coordinan las actuaciones relacionadas con la actividad normal o de explotación de la empresa. También se les denominan Presupuestos Operativos

1.6 La contabilidad de costes con criterios de contabilidad de gestión

El método del coste completo histórico nos puede llevar a alcanzar el primero de los objetivos marcados para la contabilidad de costes (de formación del coste) pero, sin embargo, dificultará la consecución del segundo de los objetivos (la planificación y el control), todo esto teniendo en cuenta los preceptos de la “corriente renovadora”. Es en los dominios de la contabilidad de gestión es donde la contabilidad de costes puede alcanzar los dos objetivos. Así pues en la contabilidad de costes con criterios de contabilidad de gestión habrá que hacerse las siguientes preguntas:

1. ¿Qué productos obtener?

2. ¿Qué proceso de producción adoptar?

3. ¿Qué precios establecer?

4. ¿Qué sistema de incentivos implantar?

5. ¿conviene externalizar?

6. ¿interesa mantener el mismo ritmo de actividad?

7. ¿se podrían valorar los inventarios e otra manera?

1.7 La contabilidad general y la información para la gestión

Se suele utilizar poco la contabilidad general para la toma de decisiones a pesar de su utilidad en determinados casos como por ejemplo:

1. la información de las cuentas anuales obligatorias

2. las cuentas anuales son la suma de distintas cuentas lo cual también es de interés

3. los estados contables voluntarios como p.e. la cuenta de Pérdidas y Ganancias analítica

4. la información derivada de la extracción de datos de los programas informáticos

1.8 El modelo de costes completos históricos. Posibilidades y limitaciones para la gestión

1.8.1 La síntesis del modelo de costes completos

Podríamos hablar de cuatro áreas claramente diferenciadas:

1. área de cuentas reflejas

2. área del movimiento interno de valores

3. área de cuentas de diferencias de incorporación

4. área del movimiento de valores extraordinarios a la explotación

Esquemáticamente: (explicar el cuadro)

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