CASO 26: Brunswick Distribution, Inc.

CASO 26: Brunswick Distribution, Inc.

James Brunswick, director general de Brunswick Distribution, Inc. (BDI) miró por la ventana de su oficina y se pregunto qué había pasado con su compañía. Acababa de revisar los informes más recientes de su empresa y notó algo que le provocó gran preocupación. Brunswick había experimentado un periodo de crecimiento sostenido en los últimos cuatro años. ¿Qué sucedió?, pensó “Nuestras ventas han estado creciendo, en promedio, a una tasa de 8% en los últimos cuatro años, pero parece que estamos peor que antes”. Se sentó en su sillón, suspiró apesadumbrado y siguió revisando el informe que tenía en el escritorio.

Las ventas habían aumentado de manera constante en los últimos cuatro años, pero el futuro era incierto. James Brunswick estaba consiente de que una parte del crecimiento anterior había sido, en buena medida, resultado de que algunos competidores de la región tuvieron que cerrar, situación que no era probable que continuara. Sin embargo, los ingresos netos habían disminuido en los últimos tres años y se esperaba que siguieran bajando el año próximo.

Brunswick, estaba resuelto a que su compañía volviera a la rentabilidad en los siguientes tres años. Se levantó del escritorio y llamó a su asistente personal. Carla ¿seria tan amable de decirle a Lew y Frank que vengan?

Antecedentes  

El negocio de la distribución, en su forma más sencilla, consiste en comprar inventario de productos de una variedad de fabricantes y revenderlo a comerciantes detallistas. En los últimos tres a cinco años, la demanda de inventario cambió de manera considerable; ni los fabricantes, ni los detallistas quieren manejar inventarios y dejan que los distribuidores carguen con esa responsabilidad. Además una tendencia creciente entre los detallistas a hacer pedidos directamente a los fabricantes presiona aún más la rentabilidad de los distribuidores en general.

BDI se fundó como una simple distribuidora de productos de fabricantes locales, que revendía a clientes pequeños dentro y en las cercanías de la ciudad. James era director de logística de una compañía grande de transporte de carga, que tenía su cede en Chicago y operaba a siete estados del medio oeste de Estados Unidos. Luego de trabajar cinco años en la compañía de transporte de carga, renunció para iniciar su propio negocio de distribución en su ciudad natal, usando sus finanzas personales y una pequeña línea de crédito que le otorgó el banco local.

Con la ayuda de dos de sus amigos de sus épocas de universidad, Lew Jackson y Frank Pulaski, fundó Brunswick Distribution como una compañía de distribución pequeña, pero rentable. En los primeros nueve meses, los tres amigos trabajaron en un cobertizo situado en el patio posterior de la casa de la abuela de Brunswick. Este había logrado convencer al banco local de que le concediera un préstamo para su pequeña empresa, que utilizó para comprar dos camionetas usadas.

A medida que la empresa creció, BDI se traslado del cobertizo a un local más grande en las afueras de la ciudad. La compañía se mudo a una instalación alquilada de 10,000 pies cuadrados (poco más de 929 metros cuadrados). En 1997 BDI empezó a distribuir aparatos electrodomésticos de lujo, para complementar sus productos de margen bajo. Por ejemplo, celebró un contrato con un fabricante de aparatos de cocina, situado a unos56 kilómetros para distribuirlos entre clientes de la región. A través de los años BDI disfrutó de crecimiento constante y amplió su área de cobertura. En diciembre de 2007 BDI cubría un área con un radio de 322 kilómetros alrededor de la instalación principal de la compañía. En virtud del rápido crecimiento, BDI compró la instalación alquilada y construyó ampliaciones para aumentar su capacidad a 30,000 pies cuadrados (2,787 metros cuadrados)

La desaparición de varios de sus competidores dio como resultado la adquisición de nuevos clientes detallistas y algunas líneas nuevas de producción. Tradicionalmente, los pedidos en la cadena detallista – distribuidor – fabricante se hacían por fax o por teléfono. Brunswick, pensó en la posibilidad de implementar un sistema de pedidos basado en Internet, pero no estaba seguro de los posibles beneficios en operación y marketing que este sistema podría proporcionar.

Inquietudes.  

*Mercado

La competencia directa de otros distribuidores aumentó en los últimos cinco años. Como resultado, los distribuidores más exitosos adoptaron una estrategia de valor agregado para seguir siendo competitivos. Los comerciantes detallistas quieren tener entregas confiables para respaldar las promociones de venta y los compromisos adquiridos con los clientes. También  quieren libertad para realizar promociones de venta en cualquier momento, según lo impongan las condiciones de la competencia y dando aviso con muy poca anticipación a los distribuidores. También quieren la oportunidad de elegir entre una amplia variedad de aparatos electrodomésticos. No obstante, muchos pedidos se ganan con base en el precio y se pierden por problemas en la entrega.

*Financieras.

Los fabricantes, por lo general, exigen que el pago se haga efectivo entre 30 y 25 días y no ofrecen facilidades de pago. Los detallistas, por otro lado, pagan entre 50 y 60 días después de recibir los productos. Esta diferencia a menudo deja a BDI con poco efectivo disponible, lo que ejerce presión innecesaria en su actual préstamo de operación. La capacidad de endeudamiento de la compañía casi se ha agotado. Cualquier financiamiento adicional tendrá que buscarse con otras fuentes. Dada la situación financiera de BDI, cualquier financiamiento adicional se le otorgará a una tasa más alta que la deuda existente de la compañía.

*Operaciones.

La rotación del inventario también presento problemas en los últimos cinco años. Sin embargo, en los últimos dos, se registró una baja significativa en la rotación. No parece probable que esta tendencia continúe.

Los pedidos de los detallistas llegan a medida que sus clientes se aproximan al fin de las obras de construcción o renovación. A pesar de que la información histórica  proporcionó un buen parámetro de referencia para las ventas futuras, el mercado cambiante redujo la fiabilidad de la información. Los cambios también afectan los pedidos de BDI. Los fabricantes requieren proyecciones a 60,90 y 120 días para poder presupuestar su producción. En ocasiones, se imponen multas cuando BDI cambia un pedido después de haberlo colocado con el fabricante.

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