Caso Tyco Inc.

03 de junio de 2016

CASO TYCO[pic 1]

ISMAEL OLIVA| ESTRATEGIA COMPETITIVA | MBA UNIVERSIDAD DE CHILE

Nombre de los Alumnos:         [pic 2]

Mario Muñoz Garcés 

Pablo Yáñez  Pinto

Carlos Mansilla Garrido

Ariel Gómez Orellana

1. INTRODUCCIÓN.

Tyco Inc., compañía fundada en 1960 por Arthur Rosenberg como un laboratorio de R&D, en donde Rosenberg tenía una visión de crecimiento rápido a través de adquisiciones de nuevos negocios, para el año 1973, Tyco había realizado 20 adquisiciones y las ventas habían aumentado a más de US $40M.

La compañía avanzó en el negocio de la conversión de productos terminados, en donde cada año mantenía una fuerte compra de acero, algodón y polietileno, estas combinaciones de compras por volúmenes, producción eficiente (24/7) y posiciones dominantes en el mercado, ayudo a Tyco a convertirse en un productor de bajo costo y líder en precio en cada una de sus industrias en las que participaba.

Para 1997, la compañía contaba con 6 divisiones principales:

• Protección de Incendios: Fabricación, instalación y mantención de sistema de detección de incendios. Compañía principal Grinnell.
• Control de Flujos: Fabricación de tuberías, fitting, medidores, válvulas, tubería y otros productos. Compañía principales, Grinnell, Alied Tube & Conduit, Mueller.
• Productos médicos desechables: productos desechables como gaza, suministros anestésicos, electrodos médicos. Compañía principal Kendall International.
• Simplex Tecnologies Inc.: Fabricación de fibra óptica transoceánica, cables de alimentación submarinos, tubos flexibles y otros tipos de cables submarinos.
• Materiales de embalaje: Fabricación de una amplia variedad de materiales de embalaje para uso industrial y comercial. Compañías principales Armin plastics, Ludlow laminating and coating, Carlisle plastic.
• Productos especiales: Diferentes posibilidades de negocios encajados en este división como, Earth Tech (medio ambiente), Tyco printed (placas de circuito impreso), Twitchell (tejidos) ,Accurate forming (piezas metálicas)

1. ANALISIS DEL CONTEXTO

Tyco, un conglomerado que se inicia como una compañía de R&D, que aumenta sus ventas hasta US $40M el años 1973, pero con un rendimiento de acciones incoherente y con problema operacionales, que fue asumida por P. Gaziano, quien estableció un objetivo de hacer de Tyco una compañía de US $1.000M para 1985, pero basado en adquisiciones agresivas de empresas. Gaziono transformo la compañía de US $40M, en una empresa de US $574M para 1982. Pero también las recesiones golpearon fuerte a Tyco los años 1979 – 1982, en donde las ganancias cayeron un 20%.

El año 1982 asume J Fort, que encuentra a la compañía con problemas financieros y se focaliza en los rendimientos operativos de la compañía, más que alcanzar los US $1.000, generando cambios importantes focalizados en reducir costos y eliminar el glamour dentro de la empresa. Fort se deshace de algunos negocios y aprovecha este ingresos para mejorarla situación financiera de la compañía. La reestructura en 3 divisiones, en cada una de ellas era líder de mercado, las cuales quedaron protección contra incendios / flujos (Grinnell), materiales de embalaje (Armin y Ludlow) y componentes de eléctricos y electrónicos (Simplex & PCBG).

Fort se centró en el crecimiento disciplinado y cuidadoso, redefiniendo los planes de compensación de la compañía, basado en incentivos poderosos y de largo plazo como por ejemplo stock option para la gerencia, los administradores reciben un porcentaje del beneficio de su negocio, creando así una fuerte organización controladora. Las adquisiciones de Fort fueron diseñadas para hacer de la empresa una fuente única de fabricación, contratación y suministro para sus clientes (share of wallet – circle to the customer). Fort tuve un crecimiento fenomenal con excelente indicadores como un CAGR de 41%, valor de la acción de US $1,55 en 1982y US $29,56 en 1990, las ventas alcanzaron los US $2.000 en 1990 y US $3.000 en 1991. Pero nuevamente la compañía fue golpeada por una recesión, el negocio de Flow se vio altamente afectado ya que dependía fuertemente de la industria de la construcción (cíclico), por esto los rendimientos alcanzados bajaron un 35% en el valor de la acción y EPS llegaron a $1,58 en 1993.

En 1992 asume Dennis Kozlowski como CEO de la compañía, estableciendo a Tyco International con el fin de darle un foco de proveedor mundial, la división de fuego/flujo se divide en 2 divisiones independientes dado sus tamaños, generando 4 divisiones. Kozlowski inició un proceso de planificación estratégica con un objetivo de EPS de US $5 por acción en 5 años y reducir los impactos cíclicos en el negocio. El Objetivo era que la compañía siguiera creciendo en períodos de recesión económica, dada que las adquisiciones de Tyco solo buscaban economía de escala y mejorar la posición competitiva de la empresa.

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Crecimiento focalizado en compras de compañías aportaban valor en ventas y flujos, pero no en una diversificación de largo plazo, con las compras se aplicaba una diversificación cíclica, lo que llevaba a la compañía tener problemas financieros y económicos productos de los ciclos de las industrias (ej. construcción).

La compañía se basaba en productos y no en soluciones, es decir no tenía asociados servicios a todo que vendía, para combatir así variaciones cíclicas del mercado.

No existía diversificación geográfica, adicionalmente concentraba fuertemente su negocio en la división fuego/flujos, lo que hacía que la compañía tuviese una alto impacto si el mercado al cual estaba dirigido esta división tenia ciclos económicos.

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