CASO CAPACITACION EN BIOTERÁPICA ÁNFORA, S.A.

María do Carmo, la gerente de la división de recursos humanos de Bioterápica Ánfora, se reunió con Jorge Pereira, el supervisor del departamento de capacitación, para negociar con él los objetivos y las metas que debían alcanzar el órgano de capacitación. Ella quería que este departamento tuviera horizontes más amplios y pensaba convertirlo en un componente estratégico, ligado directamente a los negocios de la organización. Jorge no estaba acostumbrado a esa visión global y de largo plazo, pero comprendió que dejaría de ser un burócrata y se convirtiera en un consultor interno de la organización.

El primer paso de María do Carmo, la gerente de la división de recursos humanos de Bioterápica Ánfora, fue atribuir a los gerentes de la empresa la responsabilidad de diagnosticar las necesidades de capacitación de su áreas de competencia. Cada gerente se puso a trabajar con su equipo para averiguar sus carencias actuales y futuras de capacitación. A continuación, cada gerente negocio con el departamento de capacitación la programación del entrenamiento adecuado para resarcir las carencias. ¿Usted que haría en lugar de María do Carmo?

RTA/

Yo estoy de acuerdo con maría do Carmo porque en este momento la mayoría de las organizaciones, brindan capacitación a los empleados para que logren desarrollar bien sus capacidades y de esta manera se vuelvan más productivas contribuyendo mejor a los objetivos de la organización ya que esta capacitación es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes, mejorando el capital humano de las organizaciones. Para cumplir con lo anterior es necesario que los empleados pasen por un proceso de capacitación el cual esta compuesto por unas etapas las cuales diagnostican las necesidades de la empresa, seguidamente se diseña el programa de capacitación, una vez diseñado se implementa y finalmente se evalúa verificando los resultados de la capacitación.

El segundo paso de Maria do Carmo, fue transformar al departamento de capacitación en un equipo de consultoría interna para asesorar a los gerentes en asuntos de entrenamiento. Programar la capacitación pasó a ser responsabilidad gerencial y función staff. La negociación entre las partes dio por resultado el programa de capacitación. ¿Usted como haría lo anterior?

El tercer paso de Maria do Carmo, fue hacer más hincapié en la capacitación en el puesto y en el trabajo. Los puestos individuales cambiaron a trabajo en equipo y ello facilitó el intercambio de ideas, experiencias y conocimientos entre los miembros. Cada equipo funcionaria como un despacho de innovación por medio del liderazgo incentivador de los gerentes. La capacitación se convirtió en el motor impulsor de nuevas ideas hacia nuevas soluciones. ¿Usted como podría ayudarla?

El cuarto paso de Maria do Carmo, fue pedir a los gerentes que evaluar

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