CRITERIOS PARA LA PLANEACION DE BENEFICIOS

CRITERIOS PARA LA PLANEACION DE BENEFICIOS.

Por Ira Weinberg

Octubre de 2001

Revisado en julio de 2002

Durante el año 2001, 7 de cada 10 empleados trabajaron bajo alguna clase de plan de pago variable. Un ejemplo de dicho concepto es un plan de incentivos para los empleados, considerado por muchos como uno de los programas de remuneración más significativos que un empleador puede ofrecer a sus empleados. Básicamente, está diseñado para motivar a los empleados cubiertos para que contribuyan con el funcionamiento exitoso de la organización. Los participantes de un plan de incentivos para empleados tienen derecho a recibir premios directamente vinculados con el éxito del individuo o de la empresa durante ese año fiscal.

Examinemos algunas características comunes de estos planes de incentivos, que pueden ser informales o formales. Si el plan es informal, tal vez no exista documentación escrita y ninguna fórmula de financiamiento o pautas de asignación. Este tipo de plan es más apropiado para las pequeñas empresas con pocos empleados. Por otro lado, si la empresa es mediana o de gran tamaño, es probable que un plan informal sea ineficaz. Este tipo de organización más grande probablemente requeriría de un plan formal que contenga los siguientes elementos: un plan formal debe ser por escrito, contener una fórmula de financiamiento predeterminada o incluir parámetros de asignación predeterminados.

Todos los planes de incentivos para los empleados tienen propósitos o metas similares. Primero, tratan de estimular conductas que lleven al logro de metas individuales u organizacionales que estén significativamente por encima y más allá de las responsabilidades laborales normales. Por ejemplo, la compañía podría querer incrementar sus dividendos por acción y sólo les pagará a los empleados que reúnan los requisitos, un premio de incentivo si se cumple con la meta de ganancias por acción. En cualquier caso, cuando diseñe su propio plan de incentivos, recomiendo que identifique por lo menos una, pero no más de cinco (5) metas diferenciadas de desempeño. Nuestro ejemplo de esta meta única es el de Dividendos por Acción (EPS, por sus siglas en inglés).

DOCUMENTO DE PRUEBA I

Meta I Meta II Meta III Meta IV Meta V

Renta EPS Trabajos pendientes Nuevos negocios Mano de obra directa

Una segunda ventaja de un plan de incentivos para empleados es que la organización podría querer extender su cobertura del plan solamente a ciertos empleados cuyos deberes y responsabilidades les den la oportunidad de tener un impacto material y sustancial en el cumplimiento de estas metas definidas. Sin embargo, en nuestra ilustración, la organización tiene la intención de extender el derecho a acceder a los premios a todos los empleados de tiempo completo. Un tercer factor para establecer un plan de incentivos para empleados es que el empleador querrá financiar el pago de un premio verdaderamente significativo. Claramente, hay poco incentivo para que el empleado cumpla con una meta de incentivos si la recompensa por ese trabajo adicional es insignificante. Y finalmente, todos los planes de incentivos deben redactarse teniendo en cuenta que podrían requerir revisiones de vez en cuando. Aun en la situación en la cual el empleador tenga un desempeño estable año tras año, se podrían requerir revisiones al plan para reflejar la rotación de empleados, cambios en el ingreso, tasas de impuestos a las sociedades y similares.

A diferencia de los planes de pensión calificados y los planes de participación de utilidades, que bajo la Ley de Garantía de Ingresos por Jubilación del Empleado (ERISA por sus siglas en inglés) deben ser extendidos a todos los empleados que cumplan los requerimientos mínimos de edad y servicio, no hay estándar legal para determinar qué empleados pueden participar de un plan anual de incentivos. Sin embargo, recomiendo que considere limitar la participación solamente a aquellos individuos que sean empleados de tiempo completo y cuyo trabajo tenga un impacto material en el cumplimiento de las metas de la organización. Si bien el acceso al programa puede estar basado en uno o más de los siguientes criterios, en nuestro ejemplo todos los empleados de tiempo completo satisfacen los requisitos.

(1) Nivel salarial (como por ejemplo todos los empleados que ganan más de $50,000 al año);

(2) Calificación salarial (como por ejemplo todos los empleados que están en una calificación de remuneración 50 o superior);

(3) Nivel de la organización (como por ejemplo todos los empleados que están en los dos niveles superiores directamente debajo del presidente); o

(4) Enfoque combinado (como por ejemplo todos los empleados en los dos niveles superiores directamente debajo del presidente y en la calificación salarial 50 o más alta).

Como precaución, por favor recuerde que muchos eruditos creen que es mejor usar un tope combinado, dado que las demás categorías, por si mismas, tienen problemas inherentes. Por ejemplo, los topes al nivel salarial pueden discriminar a favor de aquellas disciplinas laborales con alto valor de mercado, y esto a menudo resulta en que algún empleado con un salario bajo, pero con responsabilidades importantes quede fuera de la lista de incentivos. Por otra parte, los topes de calificación salarial también pueden verse indebidamente influenciados por consideraciones de valor de mercado vinculadas con el diseño de la estructura de remuneración. Y finalmente, los topes a nivel de la organización podrían estar fácilmente sujetos a manejos políticos y a veces llevar a la inclusión de empleados con responsabilidades relativamente menores, excluyendo al mismo tiempo a aquellos empleados con responsabilidades verdaderamente importantes.

Los ejecutivos y los administradores de programas de remuneración tienen claramente definido que el dinero necesario para financiar un plan anual de incentivos debe provenir de alguna parte. Sin embargo, el “donde” es una de las variables que está en el centro mismo del plan. En esencia, la determinación de un empleador acerca de dónde saldrá el dinero provendrá de la decisión de lo que desea motivar la organización. Por ejemplo, el hecho que las empresas hacen negocios para generar ganancias es incuestionable, por ende, una de las metas de un plan anual de incentivos podría ser el cumplimiento de un Objetivo de "Dividendos por Acción".

EPS, como cualquier otra meta, debe definirse. Si se elige EPS, podría definirse como el ingreso neto por acción antes de las partidas extraordinarias o el ingreso neto por acción después de las partidas extraordinarias. Por otra parte, EPS también podría describirse como el ingreso neto antes o después de la provisión para el impuesto sobre la renta. Independientemente

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