Calidad.Metodología Para La Solución De Problemas.

METODOLOGIA PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS.

El uso de las herramientas de calidad tales como la lluvia de ideas, matriz de selección, diagrama causa efecto, diagrama porque- porque, entre otros, nos ayudan de una manera eficiente a la solución de los problemas en una organización. Esto se logra gracias al trabajo en equipo, que implica desde el operario hasta el gerente de la empresa, aportando ideas, para identificar las causas de un problema, diseñar una solución, aplicación y evaluación de la misma, que conlleva al mejoramiento de la calidad de una empresa u organización.

Análisis de fallas.

Introducción:

Análisis de fallas o análisis de causa raíz es un método para la resolución de problemas que intenta a identificar las causas de las fallas o problemas.

Las prácticas de ACR se enfoca en la resolución de problemas a través de la identificación y corrección de las causas raíz de los eventos, en lugar de tratar los síntomas que surjan de un problema. Al concentrarse en la corrección de la causa raíz, se previene la repetición del evento.

Esta metodología es usada normalmente en forma reactiva para identificar la causa de un evento, para revelar problemas y resolverlos. El análisis se realiza después de ocurrido el evento. Con un buen entendimiento de los análisis de fallas permite que la metodología sea preventiva y pronosticar eventos probables antes de que sucedan.

Proceso:

1. Definir el problema o describir el evento con hechos. Incluir atributos cuantitativos y cualitativos de la consecuencia. Esto es especificar la naturaleza, la magnitud, la ubicación y el momento del hecho.

2. Recolectar datos y evidencia, ordenarla en una línea de tiempo hasta el momento de la falla/crisis. Para cada comportamiento, condición, acción e inacción aclarar en la línea de tiempo qué debería haberse hecho cuando difiera de lo que se hizo.

3. Preguntarse el porqué e identificar las causas asociadas con cada paso en la secuencia hacia el problema. El porqué se refiere a ¿Cuáles son los factores que contribuyeron directamente con el problema?

4. Clasificar las causas en factores causales que llevan al problema y aquellos que si fueran eliminados lograrían interrumpir los pasos hacia el problema.

5. Identificar los demás factores perjudiciales que puedan también ser consideradas causas raíces. Si existen múltiples causas, que es lo que suele suceder, detectarlas para accionar sobre ellas en el futuro.

6. Identificar acciones correctivas que puedan prevenir la reiteración del efecto dañino, incluyendo las consecuencias y factores. Verificar que cada acción correctiva, si es implementada antes del evento, logrará reducir o prevenir el problema.

7. Identificar soluciones, cuando efectivas y con el consenso del grupo, prevengan la reiteración, se mantengan dentro del control de la institución, cumpla con los objetivos y no derive en otros problemas.

8. Implementar correcciones a la causa raíz recomendada.

9. Asegurar la efectividad observando las recomendaciones de soluciones ya implementadas.

10. Identificar otras metodologías para resolver problemas y evitarlos.

11. Identificar y abordar las otras instancias de cada consecuencia y factor perjudicial.

METODOLOGÍA DMAIC.

Introducción:

DMAIC, es una metodología desarrollada por Motorola a principios de los 90’s, la primer letra “D” fue agregada por General Electric, la cual comprende una estrategia de 5 pasos estructurados de aplicaciones generales. Six Sigma consiste en la ejecución constante de proyectos de mejora siguiendo la metodología conocida como DMAIC.

D-Definición

M-Medición

A-Análisis

I-Mejora (improvement)

C-Control

Proceso:

Define (Definir) ¿Qué es lo importante?

Define los objetivos del proyecto.

Define los requerimientos críticos para el cliente

Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo).

Crea la definición más fácil de entender de dicho problema.

Construye al equipo efectivo.

Measure (Medir): ¿Cómo lo estamos haciendo ahora?

Mide el desempeño actual del proceso.

Determina el ¿Qué? Voy a medir.

Desarrolla y valida el sistema de medición.

Determina el desempeño actual del proceso.

Analyze (Analizar): ¿Qué está mal?

Analiza y determina la causa raíz de los problemas y o defectos.

Entiende la razón para la variación e identifica las causas potenciales.

Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.

Desarrolla y prueba las hipótesis para la causa raíz de las soluciones.

Improve (Mejora): ¿Qué necesito hacer?

Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales.

Mejora/Optimiza el proceso.

Evalúa/Selecciona la solución final.

Verifica la solución final.

Gana la aprobación de la solución final.

Control (Controla): ¿Cómo garantizo el desempeño?

Implementa la solución.

Garantiza que la mejora es mantenida.

Asegúrate que los nuevos problemas son identificados rápidamente.

Digitaliza siempre que sea posible.

Estandarice: Copie el concepto – ¿Donde?

Six Sigma aplicada a los servicios

Introducción:

En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia de calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por cada millón de oportunidades). Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma.

Esta reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) y también otras herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de gestión de procesos. La columna vertebral de esta estrategia gravitaba sobre expertos en la aplicación de estas herramientas, que se denominaron posteriormente “black belts”, es decir, “cinturones negros”, (probablemente fue una ironía para hacer frente a la competencia japonesa).

Proceso:

Hasta ahora, la aplicación de la gestión de la calidad a las organizaciones de servicios ha ido muy por detrás con respecto a las empresas industriales. Incluso,

...