- Modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa
| - La estrategia da origen a los planes que aseguran el logro de los objetivos básicos de toda la empresa.
- Desde una perspectiva histórica, la naturaleza de su toma de decisiones y sus resultados.
- La estrategia emerge como fruto de las propias acciones de la empresa, dejando sus huellas en los principales pasos que ésta ha dado en el pasado y constituyéndose también en una guía que podría definir su destino futuro.
- Es responsabilidad de los ejecutivos, hacer que sus directrices estratégicas sean el resultado de visiones bien definidas.
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- Medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
| - La estrategia es un modo de dar forma explícita a los objetivos y metas a largo plazo de la organización.
- Define los programas principales de acción que se necesitan para el logro de dichos objetivos y distribuyendo los recursos necesarios.
- En primer lugar, necesitamos definir los objetivos a largo plazo, se espera que estos objetivos tengan un cierto sentido de permanencia.
- La estabilidad deseada de los objetivos a largo plazo, sin embargo, no impide el cambio continuo de conducción y readaptaciones de los programas.
- La importancia de la asignación de recursos como el paso más crítico en la ejecución estratégica.
- El alineamiento entre objetivos estratégicos y programas, por una parte, y la asignación de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y físicos por otra, es fundamental para asegurar la consistencia estratégica.
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- Definición del dominio competitivo
| - El primer es una segmentación efectiva de negocios.
- Este concepto recibe una gran atención a través de todo el
- La mayor parte de la atención estratégica, reside en la unidad de negocios, por tanto, las interrogantes básicas que es necesario plantear son: "¿En qué negocios estamos actuando?" y "¿En qué negocios deberíamos estar?".
- Los problemas de territorio y responsabilidades ejecutivas tienden a cobrar gran importancia en la manera en que se plantean dichas interrogantes.
- La segmentación es la clave para el análisis de negocios, posicionamiento estratégico, asignación de recursos y gestión de la cartera de negocios.
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- Reacción ante las amenazas y oportunidades externas y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva.
| - Lo esencial en la estrategia es lograr una ventaja sostenible a largo plazo por sobre los competidores.
- Reconoce que la ventaja competitiva es el resultado de una comprensión a fondo de las fuerzas internas y externas que impactan a la organización.
- Externamente, tenemos que identificar las tendencias y atractivo de la industria, y las características de los principales competidores.
- Internamente, tenemos que evaluar las capacidades competitivas, que acarrean fortalezas y debilidades que hay que corregir y desarrollar más.
La estrategia de negocios que reconoce tres áreas de atención: - La unidad de negocios, como tema central de análisis;
- La estructura de la industria, que determina las principales tendencias del medio externo; y
- Las competencias internas, que definen los modos de competir.
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- Canal para diferenciar las tareas de gestión en los niveles funcionales, de negocios y corporativo.
| - Los diversos niveles jerárquicos en la organización tienen responsabilidades muy distintas.
- A nivel corporativo están aquellas tareas que tienen que ver, principalmente, con problemas que atañen a la definición de la misión como un todo.
- La validación de proposiciones que surgen de los niveles funcionales y de negocios.
- La identificación y explotación de vínculos entre unidades de negocios diferentes pero relaciones.
- La asignación de recursos con un sentido de prioridades estratégicas.
- A nivel de negocio están todas las actividades necesarias para acrecentar la posición competitiva de cada unidad individual de negocios.
- A nivel funcional reside la responsabilidad de desarrollar las competencias funcionales necesarias en finanzas.
- Infraestructura administrativa.
- Recursos humanos.
- Tecnología.
- Adquisiciones.
- Logística.
- Fabricación.
- Distribución.
- Mercadeo.
- Ventas y servicios que se necesitan para mantener una ventaja competitiva.
- Existen tres preocupaciones estratégicas:
- La primera abarca a la organización como un todo;
- La segunda preocupación es inherente a la unidad de negocios, y
- La tercera involucra el desarrollo de las capacidades funcionales
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- Definición de la contribución económica y no-económica que la empresa pretende dar as sus "Stakeholders".
| - La identificación de todos los grupos asociados a la marcha de una empresa, y que tienen algún tipo de derechos sobre la empresa y los excedentes generados por ésta, ha ganado importancia como elemento de preocupación estratégica en los últimos años. "Stakeholders" es un término que designa a todos los que directa o indirectamente reciben los beneficios o sustentan los costos derivados de la acción de la firma: accionistas, empleados, gerentes, clientes, proveedores, acreedores, comunidades, gobierno, etcétera.
Esta dimensión de estrategia reconoce la responsabilidad de la firma en modos mucho más amplios que la simple maximización de la riqueza de los accionistas. Considera a la estrategia como un medio para establecer contratos sociales -una serie de acuerdos cooperativos celebrados libremente por individuos a fin de producir un proceso de intercambio social que afecta a una gran variedad de grupos. Vista desde esta perspectiva, la estrategia persigue imprimir un sello característico de la empresa a todas sus actividades y así delinear el tipo de organización económica y humana que es la firma y el que querría ser. Este es un determinante clave tanto de la filosofía corporativa como de la cultura organizacional.
El preocuparse de los "stakeholders" podría ser una manera en extremo útil de colocar en una perspectiva adecuada las preocupaciones estratégicas centrales de la firma. Es obvio que en una organización que busca rentabilidad, ésta pase a ser un objetivo importante: el proverbial "resultado final". Sin embargo, podría tornarse en una trampa peligrosa, si los gerentes consideran a la rentabilidad a corto plazo como la fuerza impulsora última, más que como la recompensa legítima y merecida de un trabajo bien hecho, la cual emana de tener responsabilidad para con los restantes grupos asociados a la firma.
Una firma debe reconocer que si no presta un servicio adecuado a los clientes, eventualmente otra firma va a dominar el mercado, con la pérdida consiguiente de competitividad y rentabilidad. Se pueden dar argumentos similares en el caso de los empleados y proveedores; si se establecen relaciones justas y mutuamente benéficas, éstas resultarán en asociaciones constructivas que lógicamente acarrearán mayor rentabilidad. Las asociaciones abusivas e injustas, que significasen beneficios financieros a corto plazo, no serían sostenibles en el largo plazo. Finalmente, el comportarse como un buen ciudadano en relación con las comunidades en que está localizada la firma y con otras agencias externas, probablemente lleva a una mejor imagen corporativa y al desarrollo de sólidas responsabilidades sociales.
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