Caso 11-1 Investigación de operaciones

CASO 11-1

DILEMA DE COLAS

Nunca aburrido. Ésa es la forma en que describiría su trabajo en un centro de administración de registros y prestaciones de Cutting Edge, una gran compañía que manufactura computadoras y equipo periférico. Desde que abrió sus instalaciones hace seis meses, usted y Mark Lawrence, el director de recursos humanos, han soportado una larga temporada de fuertes altibajos. Haber recibido autorización de la matriz corporativa para establecer el centro de administración de registros y prestaciones fue definitivamente un triunfo. Quedar atrapados en el fuego cruzado de clientes enojados (todos empleados de Cutting Edge) por sobrecarga de la demanda en el centro de atención de registros y prestaciones fue definitivamente una derrota. El pronóstico exacto de la demanda en el centro de atención fue también otro triunfo. Y hoy usted enfrenta otra derrota. Mark se acerca a su escritorio con un gesto no muy atractivo en el rostro. De inmediato comienza a quejarse. “No entiendo. El trabajo de proyecciones que hiciste para nosotros hace dos meses realmente nos permitió entender la demanda semanal del centro, pero todavía no hemos podido enfrentar el problema del personal. Usamos datos históricos y tus proyecciones para calcular la demanda semanal promedio del centro de atención telefónica. Transformamos esta demanda semanal promedio en una demanda promedio por hora, dividiendo la demanda semanal entre el número de horas de la semana de trabajo. Luego contratamos personal para que cumpliera la demanda promedio por horas, considerando el número promedio de llamadas que un representante puede manejar por hora. Pero algo anda horriblemente mal. Los registros de datos operativos muestran que más de 35 por ciento de los clientes esperan más de cuatro minutos ¡para que un representante atienda la llamada! Los clientes todavía me envían muchas quejas, ¡y ya siento la respiración de los ejecutivos de las oficinas centrales en el cuello! ¡Necesito ayuda!” Usted calma a Mark y le explica que cree saber cuál es el problema. El número de llamadas recibidas en una cierta hora puede ser mucho mayor (o mucho menor) al promedio por la naturaleza estocástica de la demanda. Además, el número de llamadas que un representante puede manejar por hora puede ser mucho menor (o mucho mayor) al promedio, lo que depende del tipo de llamadas que reciba. Luego le dice que no tenga miedo; que usted tiene el problema bajo control. Ya que ha estado leyendo de la exitosa aplicación de la teoría de colas a la operación de centros de atención telefónica, y decide que los modelos de colas que aprendió en la escuela le ayudarán a determinar el nivel apropiado de personal. a) Le pide a Mark que describa la demanda y la tasa de servicio. Él le dice que las llamadas se reciben aleatoriamente por el centro de atención, y que recibe un promedio de 70 llamadas por hora. El sistema de computadoras instalado para responder y atender las llamadas es tan avanzado que su capacidad excede por mucho la demanda. Como la naturaleza de una llamada es aleatoria, el tiempo requerido para procesar una llamada también es aleatorio, donde el tiempo es frecuentemente corto, pero en ocasiones puede ser mucho más largo. Sin embargo, en promedio los representantes pueden manejar seis llamadas por hora. ¿Qué modelo de colas parece apropiado en esta situación? Dado que algo más de 35 por ciento de los clientes esperan más de cuatro minutos antes de que un representante tome la llamada, use este modelo para estimar cuántos representantes Mark emplea actualmente. b) Mark le dice que él no está satisfecho a menos que el 95 por ciento de los clientes esperen sólo un minuto o menos para que un representante atienda la llamada. Dado este nivel de servicio al cliente y las tasas de llegadas y de servicio promedio de la parte a, ¿cuántos representantes debe emplear Mark? c) Cada representante recibe un salario anual de 30 000 dólares, y Mark le dice que él simplemente no tiene los recursos disponibles para contratar el número de representantes requeridos para lograr el nivel de servicio al cliente deseado en la parte b. Él le pregunta si puede desarrollar un análisis de sensibilidad. ¿Cuántos representantes necesitarán emplear para asegurar que el 95 por ciento de clientes esperen 90 segundos o menos? ¿Cómo le recomendarías a Mark elegir un nivel de servicio al cliente? ¿El criterio de decisión sería diferente si el centro de llamadas de Mark atendiera a clientes externos (no relacionados con la compañía) en lugar de clientes internos (empleados)? d) Mark le dice que no está satisfecho con el número de representantes que se necesitan para alcanzar un alto nivel de servicio al cliente. Por ello desea explorar más alternativas que la simple contratación de representantes. La alternativa que considera es instituir un programa de capacitación que enseñe a los representantes a usar más eficientemente las herramientas de la computadora para contestar las llamadas. Él cree que esta alternativa incrementará el número promedio de llamadas que un representante puede atender por hora, de seis a ocho llamadas. El programa de capacitación costará 2 500 dólares por empleado al año, ya que los empleados tendrán que actualizarse anualmente. ¿Cuántos representantes tendrá que emplear y capacitar Mark para alcanzar el nivel de servicio al cliente deseado en la parte b? ¿Prefiere usted esta alternativa a simplemente contratar personal adicional? ¿Por qué si o por qué no? e) Mark cree que la teoría de colas le ayuda sólo a determinar el número de representantes que requiere. Cree que los modelos de colas no ofrecerán respuestas correctas si los insumos de entrada usados en los modelos son incorrectos. ¿Qué insumos de entrada cree usted que necesitan reevaluarse? ¿Cómo estimaría usted esos insumos?

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