Caso Clarkson Lumber Company

CASO CLARKSON LUMBER COMPANY

Después de un rápido crecimiento en su negocio durante los últimos años, la Clarkson Lumber Company preveía un importante aumento en las ventas durante la primavera de 1996. Pese a buenas utilidades, la compañía había experimentado una escasez de efectivo y habia sido necesario incrementar los préstamos del Suburban National Bank hasta un monto de $399.000., en la primavera de ese mismo año. El préstamo máximo que el Suburban National le podía hacer a cualquier prestatario era de $400.000, y Keith Clarkson, único propietario y presidente de la Clarkson Lumber Company, había podido mantenerse dentro de este límite usando al máximo su crédito comercial. Además, el Suburban estaba pidiéndole ahora al Sr. Clarkson que garantizara personalmente el préstamo. Por tanto, él estaba esforzándose por establecer una nueva relación bancaria donde pudiera negociar un préstamo más grande que no requiriera garantía personal.

El caso original titulado CLARKSON LUMBER COMPANY, #9-297-028, copyright 0 1996

—President and Fellows of Harvard Coflege— revisado el 29 de octubre de 1996, fue preparado para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School para el INCAE por Luis Diego Mann Mora de TRAYSER SA, Majuela, Costa Rica. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Abril de 1999.

copyright © de esta traducción: 1999 por el President and Fellows of Harvard college.

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The original case entitled CLARKSON LUMBER COMPANY, #9-297-028, copyright 0 1996 by the Presldent and Pellows of Harvard college, revised on October 29, 1996, was prepared as the ‘basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineifective handling of an administrative situation.

Translated in full for INCAE. with permission of the Harvard Business School by Luis Diego Marín Mora of TRAYSER SA., Alajuela, Costa Rica. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. April 1999.

This translation, Copyright © 1999 by the Presideni and Fellows of Harvard College.

Presentado en el Diplomado de Finanzas para No Financieros, por el Prof. Franklin A. Serrano B., mayo 2008.

Presentado en el curso de Crédito Bancario, Universidad Latina de Panamá, Mgter. Franklin A. Serrano, 2014.

Poco tiempo antes un amigo le había presentado a George Dodge, funcionario de un banco mucho más grande que el Suburban, llamado Northrup National Bank. Los dos hombres habían discutido tentativamente la posibilidad de que el banco Northrup pudiera extenderle una línea de crédito a Clarkson Lumber, por un monto máximo de $750.000. El Sr. Clarkson consideraba que un préstamo de ese tamaño aumentaría la rentabilidad, permitiéndole aprovechar plenamente los descuentos comerciales. Tras esta conversación, el Sr. Dodge había hecho arreglos para que el departamento de crédito de Northrup National Bank investigara al Sr. Clarkson y su compañía.

La Clarkson Lumber Company había sido fundada en 1981: como una sociedad entre el Sr. Clarkson y su cuñado Henry Holtz. En 1994 Clarkson compró la parte de Holtz en $200.000. El Sr. Holtz recibió un pagaré por ese monto, que sería cancelado en 1995 y 1996 para darle tiempo al Sr. Clarkson de hacer los arreglos necesarios para el financiamiento. Este pagaré tenía una tasa de interés del 11%, y era pagadero en abonos semestrales de $50.000 a partir del 30 de junio de 1995.

La empresa estaba ubicada en un suburbio creciente de una gran ciudad del área del Pacífico Noroccidental de Estados Unidos. Poseía un terreno con acceso a un desvío de ferrocarril donde había levantado cuatro grandes bodegas. Las operaciones de la compañía se limitaban a la distribución detallista de productos de madera a nivel local. Los productos típicos incluían molduras de plywood, bastidores y puertas. Usualmente, se ofrecía a los clientes descuentos por volumen y plazos de crédito de 30 días netos sobre cuenta abierta.

El volumen de ventas se había incrementado en gran medida con base en una exitosa competencia de precios, resultante de un cuidadoso control de gastos operativos y compras en cantidad de materiales, con sustanciales descuentos. La mayor parte de las molduras de plywood, bastidores y puertas, que constituían significativos artículos de ventas, se usaban para reparaciones. Cerca del 55% de las ventas totales se hacían entre abril y septiembre. Las ventas anuales de $2.921.000 en 1993, $3.477.000 en 1994 y $4.519.000 en 1995 generaron utilidades después de impuestos de $60.000 en 1993, $68.000 en 1994 y $77.000 en 1995. El anexo 1 presenta los estados

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