Caso Dreams Equity

¿A qué problema se enfrenta Dreams Equity?

Desde mi punto de vista, el problema al que se enfrenta la empresa es la sobreexplotación de un modelo de negocio agotado y que debería ir evolucionando y mejorando ante los cambios sociales y la evolución del mercado.

Dicho modelo, pionero e innovador los primeros años trajo crecimientos espectaculares y por ello se establecieran estrictos procedimientos y normas, sin permitir ninguna desviación en los mismos, ya que estaban convencidos de que eran la razón de su éxito. Está estructura rígida y altamente jerarquizada les llevo a una situación de privilegio durante décadas, pero la resistencia al cambio hizo aflorar situaciones a las que debían enfrentarse:

• División de posturas dentro su organización: por un lado, los comprometidos con DE y con la manera rígida y tradicional de trabajar y el cumplimiento estricto de los procedimientos establecidos y por otro lado, los que preferían una manera más flexible con ciertos márgenes de maniobra y sin los controles usuales en la empresa. Estas dos posturas se reflejaban en distintas formas de trabajo y de liderazgo generando conflictos entre empleados y directivos de posturas contrarias, como es el caso de Alfredo y Julián Franco.

• La creciente rotación de los empleados, no sólo en la cantidad de profesionales que abandonan DE, sino en su cualificación. Este dato refleja que el problema de Alfredo no es puntual y que existe una tendencia en la compañía de empleados que ya no sienten el orgullo de pertenencia ni están comprometidos con la manera de trabajo en DE. Posiblemente, debido a una sociedad con profesionales cada vez más cualificados que buscan trabajos que desarrollen su potencial y les hagan crecer y destacar y no trabajos con tareas que aporten poco valor y que no les mantengan motivados.

• La perdida de diferenciación ante sus competidores: algunas de sus prácticas más innovadoras estaban siendo imitadas por los competidores, por lo que sus elementos diferenciales eran menos perceptibles por el mercado. Desde mi opinión, la ventaja competitiva que consiguieron frente a sus competidores durante décadas les dio un gran margen de maniobra que debían aprovechar para evolucionar ante las tendencias y cambios del mercado y no estancarse perdiendo la ventaja que habían conseguido.

¿Qué estilos de liderazgo encuentras entre los protagonistas del caso?

Los estilos de liderazgo que se muestran en el caso son antagónicos y reflejan las dos posturas existentes dentro de la compañía respecto al modelo de negocio:

• Modelo autocrático y burocrático:

Julián Franco: un directivo experimentado con una larga trayectoria en DE. Aplica con rigor todos los procedimientos y normas de la empresa, los empleados deben reportar de una manera constante y exhaustiva. Julián se muestra muy poco receptivo a las observaciones y comentarios de sus colaboradores, hasta el punto de que muchos consideran que no son escuchados.

Este tipo de líder no contemplan ningún cambio y en caso de surgir imprevistos cuenta con soluciones ya preparadas ya que le gusta tenerlo todo bajo su control. Por otro lado, no muestra demasiado interés en la personalidad de las personas ni en su motivación, siendo su empatía casi inexistente.

• Modelo natural y participativo:

Felipe: director con experiencia en RRHH y menos en negocio. Al contrario que Julián, deja grandes márgenes de maniobra a los miembros de su equipo sin recurrir a los sistemas de control de la empresa, generando así una sensación de que se confiaba en ellos. Emplea un tono estimulante y positivo en las comunicaciones con los empleados y prestaba una gran atención a la formación. La motivación principal de este tipo de líder es crear un gran espíritu de equipo donde cada individuo se sienta importante dentro de la organización y sobre todo valorado, teniendo así un impacto muy positivo en la motivación del grupo de trabajo.

¿A qué problema se enfrenta el director de Recursos Humanos y cómo afrontarías esta situación si fueras Juan Álvarez?

El problema al que se enfrenta el director de Recursos Humanos es por un lado el problema puntual

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