Caso Practico ACORN

Preguntas

De acuerdo al caso, ¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una división/dirección de proyectos independiente?

¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y el departamento de proyectos?

Resolución.

1.- La competencia central que debe poseer el director de proyectos de acuerdo al caso, es poner en práctica su experiencia en Gestión Administrativa, el uso de herramientas y técnicas que tienden al cumplimiento de manera eficaz de diversas etapas clave, tales como; la identificación de la verdadera necesidad, la definición del objetivo, la creación de un programa de ejecución y el control, el liderazgo del grupo durante el proyecto, es importante para que sus miembros realicen su trabajo. Además, implementar la razón de ser de la organización como lo es la Misión, cuyo enfoque deberá estar dirigido a entornos Externos (Representación de la organización ante las distintas organizaciones que colaboran en el proyecto, Los organismos de la administración Estatal ) e Internos (Definición clara y precisa del alcance de los trabajos, División y clara asignación de tareas a las distintas divisiones, Fijar de manera clara los objetivos a cada grupo de trabajo, Programar los trabajos en curso, Establecer el sistema de información y comunicación, Definición y aplicación de acciones correctoras) pues para un buen proceso de planificación la organización debe tener conocimiento de las necesidades y expectativas de las partes involucradas. Teniendo en cuenta que la organización tiene como elementos principales de competencia, un producto técnicamente superior y un departamento de Marketing muy competitivo, es primordial darle valor al manejo de objetivos de acuerdo a su necesidad, que para este caso la capacidad requerida este enfocada a su producción y los plazos de ejecución, ya que las estimaciones de tiempo determinaran el tamaño.

2. Acorn inicia con una sola línea de producto y se enfoca al mercado privado, con una estructura organizacional funcional, de manufactura centralizada. Donde cada división se manejaba de manera autónoma y los directivos funcionales operaban bajo un programa de incentivos administrativos y cada director realizaba lo necesario para los procesos de licitación, lo que llevaba a una organización donde cada directivo no se preocupaban por el crecimiento organizacional solo en cumplir con sus objetivos anuales, no había planeación ni interrelaciones entre los departamentos de ingeniería e investigación y desarrollo.

Cuando Acorn inician su proceso de expansión se crea nuevas necesidades y problemas a resolver, por tal razón el proceso de dirección inicial se ve afectado desde

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